จัดการความรู้เพื่อสร้างความเป็นสถาบันในท้องถิ่น

จัดการความรู้เพื่อสร้างความเป็นสถาบันในท้องถิ่น :

บทสัมภาษณ์ทรงพล เจตนาวณิชย์

โดย วิมล อังสุนันทวิวัฒน์

1. มาจากโครงการ TDRI

ก่อนหน้าที่ผมจะมาที่นี่ ผมก็เป็นนักวิจัยอยู่โครงการ Natural Resource Management – NRE สมัย อ.ธีระ พันธุมวานิช ซึ่งเสียชีวิตไปแล้วด้วยโรคมะเร็ง ผมเรียนเศรษฐศาสตร์มา อยู่ที่ TDRI อยู่พักหนึ่ง ผมก็ไปบวช กลับมาก็มาทำงานที่โรงงานอุตสาหกรรม เป็นผู้จัดการทั่วไป และทำงานเกี่ยวกับการพัฒนาคนด้วย พอมาทำตรงนี้ก็ได้ทำเรื่อง Admin. ก็มาวางระบบให้ อ.เสน่ห์ แต่ไม่ได้คิดว่าจะได้ลงไปมากมายขนาดนั้น เพราะตอนนั้นยังทำงานอยู่ทั้ง 2 แห่ง คือ ที่โรงงานและที่นี่ ก็คิดแค่ว่ามาช่วยวางระบบ และการจัดการเรื่องบัญชี แล้วถอนออกถ้ามีคนมาทำแทน แต่ขณะนั้น Admin. ก็หาไม่ได้ โครงการพัฒนาก็ไม่มีคนทำ ผมก็ดูทั้ง 2 แผนก และลาออกจากโรงงานมาทำเต็มที่

ช่วงนั้นนอกจากได้เงินจากซีด้าแล้ว อ.เสน่ห์ยังได้เงินจากฟอร์ด ฟาวเดชั่น เพราะเขาสนใจเรื่องป่าชุมชน ซึ่งป่าชุมชนมาก่อนเงินของซีด้า เพราะฉะนั้น อ.เสน่ห์ก็ได้ฟอร์มทีมทำงานเรื่องป่าชุมชนเป็นทีมใหญ่ เป็นการทำงานวิจัยร่วมกับเอ็นจีโอในแต่ละภาค ทั้งภาคเหนือ ใต้ อีสาน ภายใต้ชื่อ LDI เพราะฉะนั้นจะเห็นว่างานวิจัยป่าชุมชนตอนนั้นก็จะเป็น theme หลักของ LDI และให้ความสำคัญ แล้วผลักดันตัวนั้นขึ้นมาเป็น พ.ร.บ.ป่าชุมชน ร่วมกับเครือข่าย และเครือข่ายก็อ้างอิงงานวิจัยตัวนี้เป็น back ในการทำ พ.ร.บ. ในการขับเคลื่อน

หลังจากโครงการวิจัยป่าชุมชนแล้ว อ.เสน่ห์และ อ.ยศได้วางแผน ที่จะทำวิจัยเรื่องความหลากหลายทางชีวภาพ (Bio – Diversity)ต่อไป แต่เนื่องจากเกิดการเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้ก็ไม่ได้ทำ ทั้งที่มีการก่อร่างสร้างตัวขึ้นมาแล้ว หัวเลี้ยวหัวต่อจะมาอยู่ตรงนี้ ในระหว่างที่เราทำงาน อ.เสน่ห์ท่านระลึกอยู่เสมอและเข้าใจตรงนี้ว่า ซีด้าให้เงินผ่าน LDI มา LDI มี Authority มีกลไกที่ชัดเจนของคณะกรรมการในการทำงาน ท่านเห็นว่าการใช้เงินทุกบาททุกสตางค์ มันควรจะทำให้เกิดการส่งผลให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ แต่ในสายตาของเอ็นจีโอทั้งหลายจะมองว่า…เงินนี้คือเงินของเขา เพราะเขาไปผูกพันกับ LDAP ช่วงแรก

ผมออกจาก บ.อัมรินทร์ฯ กลับมาทำงานที่นี่อีกครั้งเมื่อปี 2542 ผมเข้ามาในลักษณะที่ไปต่อโครงการกับ สกว. แล้วมาเป็นส่วนหนึ่ง คือ ใช้สถานที่เท่านั้นเอง การ Link กับตัวมูลนิธิฯ เอง ก็คือ เป็นกรรมการ เป็นเหรัญญิกอยู่ ถ้ารวมงานตัวนี้ด้วย ก็เอาผลงานที่ผมทำกับ สกว. เป็นการประสานงานวิจัย เนื่องจาก สกว. พอมีชุดวิจัยไปเยอะๆ เขาก็ต้องการคนไปช่วยจัดการ คนประสานคอยไปจัดเชื่อมโยงงานวิจัยทั้งหลายของเขา ที่เป็นผลลัพธ์ออกมา ที่เรียกว่า ‘Year Book’ เป็นการรวบรวมสถานการณ์ข้อมูลข่าวสารของแต่ละเรื่อง ทำภายใต้โครงการ ซึ่งเงินทุนของ สกว. เนื้อหางานเรามากำหนดกลุ่มเป้าหมายเอง เพราะเราอยากจะให้งานวิจัยเชื่อมกับ Movement เพราะเราเห็นว่าคนทำ Movement ก็ทำไป นักวิชาการก็ทำไป มันไม่เชื่อมกัน เราอยากจะเชื่อมโดยการที่มาทำสนับสนุนให้ฝ่ายMovement มาถอดบทเรียนของเขา ให้ทำเอกสารประเมินสถานการณ์ของเขา

ฉะนั้นจะมีการเชื่อมงานวิจัยของ สกว. และงานบางส่วนที่เรา Generate เอง คือ การไปสนับสนุนเครือข่ายต่างๆ สรุปบทเรียนของเขา เช่น สมัชชาคนจน กลุ่มสลัม กลุ่มการเมืองภาคประชาชน คุณสุริยใส คือเราคิดว่าพวกเคลื่อนไหวทางสังคมควรจะต้องมีการประเมินตัวเองเป็นระยะๆ และมีฐานข้อมูล เราเลยมองเป็นโครงการ Year Book เพื่อหวังว่า พอทำอันนี้เสร็จแล้ว แต่ละปีเราจะจัดเวทีให้ Movement กับงานข้อมูลมาเจอกัน ก็ทำได้ออกมาครั้งเดียว

2. สร้างคนในท้องถิ่น

หลังจากนั้นผมก็เปลี่ยนโครงการมาทำ สรส. มาทำเรื่องของการสร้างคนในท้องถิ่น เพราะเราพบว่างานที่จะทำให้ชุมชนเข้มแข็ง เนื่องจากมีโครงการลงไปเยอะมาก แต่ว่าความต่อเนื่องและยั่งยืนไม่มี เราเลยให้ความสำคัญกับการสร้างลูกหลานของคนในท้องถิ่น และพัฒนาให้เขาเป็นผู้ที่จัดการการเรียนรู้เป็น คือ Learning Designer แล้วหวังว่าจะสร้างความเป็นสถาบันการเรียนรู้ระดับตำบลขึ้นมา

ตอนนี้อยู่ระหว่างเฟส 2 ที่มาในทิศทางนี้ คือ ตอบสนองต่อยุทธศาสตร์เดิมของ LDI ที่ว่า…ท้องถิ่นจะเข้มแข็งได้ ต้องทำเรื่องการจัดการเรียนรู้ และมิติต่างๆ ที่เขาต้องการ ซึ่งคนในท้องถิ่นเขาจัดการเองได้ เนื่องจากเราพบว่าโครงการย่อยทั้งหลายที่เราไปสนับสนุนลงไป คือ เราไม่รู้ว่าพอจบแล้วเอ็นจีโอไปไหน เนื่องจากแหล่งทุนจบแล้ว แต่พระเอกจริงคือชาวบ้าน ถ้าเราไปหนุนให้เขาเข้มแข็งขึ้นมาได้เองจะดีกว่า ขณะเดียวกันเอ็นจีโอก็ต้องปรับตัวมาทำบทบาทที่ชาวบ้านทำไม่ได้ เมื่อชาวบ้านเข้มแข็งขึ้น ในการเสริม ในการเทรนนิ่ง ในการพาไปดูงาน ในการเชื่อมโยงแหล่งเรียนรู้ต่างๆ แต่การปรับตัวของเอ็นจีโอก็จะช้า พอช้าเราจะเห็นภาพของประชาสังคม แล้วบทบาทเอ็นจีโอจะหายไปเยอะ เช่น กป.อพช. เงียบไปเลย เนื่องจากเอ็นจีโอเองก็มีวิธีคิดของเขาอยู่เหมือนกัน

ถ้าเราโยงมาตรงนี้ให้เห็นว่าปัจจุบันเอางานของทุกคนมาปะติดปะต่อ ก็จะมีงานทั้ง 3 ระดับ งานชุมชนท้องถิ่นก็ยังมีอยู่ เช่น โครงการสิทธิชุมชนศึกษา ที่ อ.เสน่ห์ทำอยู่ พอมาเฟส 2 ก็มุ่งที่จะให้ชาวบ้านรู้จักสิทธิของตัวเอง แล้วก็แปลงรัฐธรรมนูญตามมาตราว่าด้วยเรื่องชุมชนท้องถิ่น ให้เป็นรูปธรรม นี่คือเจตนารมณ์ของท่านอาจารย์ ก็โครงการของที่ผมทำอยู่ และโครงการของน้องที่เคยทำที่โรงเรียนชุมชนอีสาน ที่ จ.บุรีรัมย์ ก็กลับไปทำที่ จ.นครพนม (บ้านเกิดของเขา) โครงการนั้นก็ถือว่าอยู่ภายใต้สำนักนี้ ที่ผมช่วย อ.เสน่ห์ดูแลอยู่ สำนักนี้เน้นเรื่องชุมชนท้องถิ่น (Local) สำนักนี้แปลงมาจาก ‘สถาบันชุมชนท้องถิ่นอีสาน’ คือ ยุคนั้นมี สทพ. แล้วก็มี สทพ.อีสานออกมาอย่างที่กล่าวมาแล้ว พองานในพื้นที่จบ ผมกลับมาตรงนี้ ผมคิดว่าไม่อยากให้มันแปลกแยก ก็ปรับให้สำนักนี้เป็นสำนักวิจัยและพัฒนา ตอนนี้ก็เปลี่ยนเป็นสถาบันเสริมสร้างการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข (สรส.) เอาชื่อของโครงการหลังสุดที่ผมทำกับ สสส. และกำลังจะทำต่อ เอามาเป็นชื่อสถาบัน

สรุปผลงานของสำนักที่ผมทำอยู่คือ โรงเรียนชุมชนอีสาน เรื่องของโครงการสิทธิชุมชน เกษตรยั่งยืนของตุ๊ที่นครพนม เรื่อง Year Book ของ Movement ที่เราไปสนับสนุนให้เขาทำ และ สรส. (มี 3 ภาค ภาคใต้ไม่ได้ทำ)

3. ภาวะผู้นำในองค์กร

จะเห็นว่าช่วงการเปลี่ยนแปลงจะเปลี่ยนไปตาม Leadership ขององค์กร และตัว Leadership เป็นตัวกำหนดผลงานขององค์กร เพราะฉะนั้นเมื่อเราเห็นภาพอย่างนี้ เราก็จะไม่แปลกใจว่าทำไมภาพของ LDI ออกมาอย่างนี้ ดังนั้นงานเก่าก็ยังคงมีการทำกันอยู่ แต่มีการนำมา Integrate ในชื่อใหม่ เช่น อ.เสน่ห์ทำโครงการสิทธิฯ ท่านก็ไปร้อยสิทธิชุมชนเรื่องการจัดการฐานทรัพยากร ก็จะไปเกี่ยวกับเรื่องป่า ดิน น้ำ เกษตร แต่ไม่เป็นเกษตรโดดๆ เครือข่ายและกลุ่มเป้าหมายก็ยังต่อๆ กันอยู่ กลุ่มที่ทำเกษตรกันตั้งแต่แรกๆ ก็ยังต่อกันอยู่ หรือไปต่อกับคุณหมอพลเดช แต่ไปจับเรื่องใหม่ เป็นเรื่องประชาสังคมไป แล้วพื้นที่ก็ไปตามกระแสของสังคม เช่น ตอนนี้แหล่งทุนเล่นเรื่องอะไร ที่มันมาเป็นโอกาสให้เขาทำงานได้เรื่องอะไร มันแล้วแต่ช่วง เพราะตัวที่สำคัญที่สุดก็คือตัวแหล่งทุน กระแสของความสนใจว่าเขาสนใจเรื่องอะไร แหล่งทุนสนใจเรื่องอะไร ให้ทำเรื่องอะไร แต่ถ้าดูในแง่ตัวคน ก็คือฐานเดิมที่เคยทำงานกันมา

ขณะนี้แนวทางงานกำลังจะมีการปรับเปลี่ยน ที่เราคุยกันมา ความเป็นเอกภาพของมูลนิธิฯ อาจจะมีมากขึ้นในเชิงของการปรับโครงสร้าง เช่น ตอนนี้มีสถาบันการจัดการความรู้ท้องถิ่น – Local Knowledge Management Institute – LMI (ของพี่อเนก) มีมาแล้ว 1-2 ปี ช่วงหลังๆ การจัดการองค์กรภายในไม่ค่อยเชื่อมกันเท่าไร ก็ต่างฝ่ายต่างไปทำกัน แต่อยู่ภายใต้มูลนิธิฯ ถ้าเราตีความกันว่า 20 ปี LDI ก็คือ 20 ปี มูลนิธิฯ ไม่ใช่เฉพาะกลุ่มของคุณหมอพลเดช ก็ต้องไปเอางานของพี่อเนกมารวมด้วย

ในความเปลี่ยนแปลงคือ เราจะปรับโครงสร้างใหม่ อันนี้ก็ยังไม่ได้มีผลในปัจจุบัน แต่มีผลปีหน้า มีการปรับโครงสร้าง แก้ไขตราสาร อะไรต่างๆ ด้วย ปรับโครงสร้างคือ มี LDI หรือสถาบันชุมชนท้องถิ่นพัฒนา มีสถาบันเสริมสร้างการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข มีสถาบันการจัดการความรู้ท้องถิ่น และมีตัวกลางที่ทำหน้าที่เชื่อมเรื่องข้อมูล มีวิเทศสัมพันธ์ มีงานที่ดูเรื่องบัญชี การเงิน ทรัพย์สินมูลนิธิ และภาพรวมๆ ซึ่งแต่ละสถาบันจะมีการให้น้ำหนักงานของตัวเองตามความถนัด ขึ้นอยู่กับ ผอ.แต่ละสถาบันจะมุ่งไปในทิศทางอย่างไร อาจจะเน้นเรื่องการจัดการเรียนรู้

การที่ช่วงที่ผ่านมาดูเหมือนจะเน้นเรื่องการเคลื่อนไหว แต่ถ้ามองอีกมุม เขาก็บอกว่าการเอาคนมาอยู่ในเวทีก็ถือว่าเป็นเรื่องของการเรียนรู้ ถ้าเราพูดถึงเรื่องการจัดการความรู้ ขึ้นอยู่กับว่าเราจะให้นิยามมันอย่างไร เพราะเอ็นจีโอ หรือชาวบ้าน ก็ใช้คำว่า “กระบวนการเรียนรู้” มาโดยตลอด แต่เข้มหรือไม่เข้ม ใช้วิธีการไหนก็อีกเรื่องหนึ่ง

อย่างผมมาทำตรงนี้ เครื่องมือที่ผมใช้ ผมไม่ได้ใช้งานวิจัย แต่ผมใช้แนวคิด “การจัดการความรู้” แบบเครื่องมือของตัวเอง เข้ามาใช้ ส่วนคุณหมออาจจะเน้นเรื่องการทำวิจัยมากขึ้น ผมยังไม่ได้คุยรายละเอียด ตอนนี้อยู่ระหว่างปรับหาความชัดเจนของการจัดระบบความสัมพันธ์ภายในองค์กร หลังจากที่มันผ่านประสบการณ์มาระยะหนึ่งแล้ว มันคล้ายๆ กับว่าองค์กรซึ่งมันเป็นองค์กรสาธารณะอย่างนี้ องค์กรที่ทำงานด้านชุมชนสังคม น็ ไม่ใช่องค์กรที่มาจากภาครัฐ จะเห็นว่าโครงสร้างองค์กรจะต่างกันไป อย่างเช่น มูลนิธิเด็ก ข้างในมันจะเป็นร่ม มีโครงการ สถาบันเยอะ มีอิสระที่จะทำงาน มูลนิธิทำหน้าที่เล็กๆ แต่ไปโตที่ข้างล่าง หรือมูลนิธิเสถียรโกเศศ มีชื่อใหญ่ เป็นโปรแกรมเยอะ เป็นสถาบันก็มี เช่น เสมสิกขาลัย อาศรมวงศ์สนิท มูลนิธิอาสาสมัครเพื่อ (มอส.)

พูดง่ายๆ ว่า เหมือนกับคนที่สนใจทำงานด้านชุมชนสังคมมีจุดให้เล่นหลากหลายมาก แต่ละคนที่เข้ามาก็พยายามสนใจในจุดที่คิดว่าตนเองสนใจและมีจริตและมีความสามารถที่จะทำ บางคนอาจจะสนใจเรื่อง Social Movement บางคนสนใจเรื่องท้องถิ่น บางคนสนใจเรื่องวิจัย บางคนสนใจเรื่องฝึกอบรม ถ้าเราทำทั้งหลายทั้งปวงให้มีที่ยืนสำหรับทุกคนได้ ก็เป็นความหลากหลาย แต่ความหลากหลายนี้จะไปเอื้อกับคืนคนทำงานเพื่อชุมชนท้องถิ่นและสังคมโดยภาพรวม นั่นคือภาพมันคลุมอยู่ ดังนั้นเราก็จะไม่บังคับใครให้มาสนใจเรื่องที่บางครั้งมันไม่ใช่จริตของเขา ทุกคนมีอิสระ แต่ขณะเดียวกันทุกคนก็ทำเพื่อชุมชนและสังคม แล้วแต่ว่าไปสนใจกลุ่มเป้าหมายตรงไหน

4. การสนธิพลังภายในองค์กร

แง่ขององค์กรเองก็คือ เรียนรู้ข้ามซึ่งกันและกัน ใช้ประโยชน์จากฐานข้อมูลร่วมกัน บางเรื่องก็ต้องเอามาต่อ ทำไมท้องถิ่นต้องเอามาเคลื่อนด้วย เราทำเฉพาะจุดไม่ได้ แต่เคลื่อนแล้วไม่มีรูปธรรมก็ไม่ได้อีก ก็กลายเป็นพูดๆ แต่ของจริงไม่มี อย่างเช่น โครงการ Year Book แม้ว่าจะทำแค่ปีเดียว แต่ความรู้เราในตอนนั้นเราทำได้แค่นั้น แต่พอมาถึงตอนนี้ โครงการนั้นก็เป็นฐานให้กับเราว่า บางครั้งเราคิดว่าอยากให้มันเกิดขึ้น แต่ก็เกิดขึ้นยาก ถ้าหากว่าปัจจัยไม่พอ ปัจจัยคือ เรื่องของเวลา และสิ่งที่สำคัญที่สุดที่เราพบก็คือว่า เราหา ‘คนจัดการทางสังคม’ ยากมาก

เช่น เราจะไปเซ็ทในระดับภาค เราต้องการคนที่มีความสามารถประสานได้ทั้งนักวิชาการและนักพัฒนา และจัดเวทีที่จะ Integrate พวกนี้เข้าด้วยกัน เพราะกลุ่มคนเหล่านี้มีลักษณะต่างกัน แล้วต้องการคนพันธุ์ใหม่ ที่มาจัดการ 2 กลุ่มนี้อีกที (นักวิชาการและนักพัฒนา) คนพันธุ์ใหม่นี้คือ Social Manager ซึ่งบ้านเราไม่มีหลักสูตรที่จะสอนคนบริหารภาพรวม ทุกคนมาทำงานทางสังคมก็สนใจเฉพาะจุดหรือจริตที่ถนัดของตัวเอง แต่พอต้องมา Synergy หรือต้องมา Integrate กัน มันต้องการกระบวนการและต้องมีคนที่มาทำกระบวนการแบบนี้ แต่พอลงไปในพื้นที่ เราหาไม่ค่อยได้ เพราะฉะนั้นในเวทีที่เราอยากเห็นงานวิจัยและพัฒนา เช่น ถ้าเราจะทำระดับภาค หรือระดับจังหวัดเรายังหาคนทำตรงนี้ไม่ได้

เพราะเราพบว่า ตอนนี้สิ่งที่เราต้องการคือ…การจัดการความกระจัดกระจาย พลังของนักพัฒนากับพลังของนักวิชาการ เราต้องการเอาเข้ามาเสริมกัน เราต้องการคนจัดการ 2 ตัวนี้ เพราะฉะนั้นองค์กรที่เข้มแข็งได้ R&D จะอยู่ในตัวเดียวกัน แต่เรื่องทางสังคม R ไปทาง D ไปทาง มันไม่มา Integrate กัน ถ้าเราจะทำ เราต้องเอาพื้นที่เป็นตัวตั้ง หรือเอาภาคเป็นตัวตั้ง แล้วให้มัน Integrate ถ้าเราทำใหญ่ แล้วคิดว่าโอกาสที่จะเป็นจริง มันเป็นกระแสได้ แต่ว่าพอลงไปข้างล่างที่พูดว่า “เครือข่ายๆ” มันมีไม่กี่คน รูปธรรมจริงจะน้อย อันนี้ก็เป็นบทเรียนของเรา

ตอนนี้ผมก็ไปเล่นองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ผมไปเล่น อบต. ที่เราหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในท้ายที่สุด ทรัพยากรก็มาจากองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ถ้าเราไปสร้างคนให้เขาได้ สร้างวิธีการเรียนรู้ให้เขาได้ และโยนให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ที่เข้ามามี่ส่วนร่วมตั้งแต่แรก และเขารับไปแล้ว ความยั่งยืนจะเกิดขึ้นที่พื้นที่ มันไม่ได้อยู่ที่ตัวเรา ถามว่าถ้าตัวเราต้องไปอาศัยทุนอยู่เรื่อยๆ มันเป็นไปไม่ได้

เพราะฉะนั้นแรงบันดาลใจของผมก็คือว่า การทำให้ชุมชนเข้มแข็งก็คือว่า มันหมายความว่า “ทำให้เขาพัฒนาคนของเขาเองได้ เขามีวิธีการพัฒนาคนของเขา และเขาทำได้ต่อเนื่อง” 3 ตัวนี้คือสิ่งที่เราเข้าไปทำ เพราะฉะนั้นในระยะยาว มันไม่ใช่บทบาทของเอ็นจีโอ มันเป็นบทบาทของชาวบ้านที่จะจัดการตัวของเขาเอง แล้วเอ็นจีโอจะทำหน้าที่อะไร เราก็ต้องถอยมาเพื่อเสริมเครือข่ายให้กับเขา ถ้าเราอยู่ตรงกรุงเทพฯ เราจะสะดวกกว่าเขา เราจะรู้ว่าที่ไหนมีดี เราก็ทำหน้าที่ประสานงาน เปิดช่องให้เขาเชื่อมกันให้ได้ แต่ถ้าเราไปถือว่าเป็นงานของเรา แล้วเราเข้าไปทำ มันไม่มีทาง นี่คือ การถอดบทเรียนจากประสบการณ์ จากการทำงาน LDI มา 10 กว่าปี ว่าถ้าเราบริหารเป็นโครงการๆ ในพื้นที่ พอมันเกิดแล้ว ก็มีคำถามว่า “แล้วยังไงต่อ ?”

5. คุณค่าและความยั่งยืน

…ภายใต้กระแสของโครงการที่ลงไปทั้งหลาย ความพึ่งตนเอง ความต่อเนื่อง และความยั่งยืน มันจะอยู่ที่ตรงไหน แล้วเราจะมีวิธีการทำงานสร้างตรงนั้นขึ้นมาได้อย่างไร แล้วเราจะเริ่มจากบทบาทอะไร และจะปรับบทบาทเราไปสู่อะไร ซึ่งมันเป็น Dynamic ผมคิดว่าการทำงานของ LDI บางทีต้องใช้โอกาสและสถานการณ์ เช่น ผมไปทำโครงการบัณฑิตคืนถิ่น ของภาคกลาง มาสร้างให้เขาเป็น ‘Learning Designer’ ในพื้นที่ หรือ ‘นักจัดการความรู้ท้องถิ่น’ มันคงไม่เกิด ถ้ามันไม่มีโครงการบัณฑิตอาสากองทุนหมู่บ้านขึ้นมาทำให้เป็นทุนของเรา แต่พอโครงการจบไปแล้ว เราก็มานึกว่า เอามาต่อยอดดีไหม ตรงนี้เราไปกับบริบทไปกับสถานการณ์

นี่คือการได้ใช้ประสบการณ์ทำงานในอดีตเป็นตัวกำหนดทิศทางการทำงาน พอเราทำไปแล้ว เราลองผิดลองถูกมาตลอด เพราะเราไม่รู้ ซึ่งงานของเอ็นจีโอ ผมสรุปได้จากโครงการ LDI สมัยทำกับซีด้า เราพบว่าเป็นโครงการพัฒนาเล็กๆ ที่ลงไป คุณค่ามันอยู่ตรงไหน ก็พยายามหา เพราะว่างบประมาณของเราเทียบกับงบพัฒนาชุมชนท้องถิ่นของรัฐบาล มันเทียบกันไม่ได้ ของรัฐงบเป็นพันๆ ล้าน ลงไปกี่ปีแล้ว ก็พบว่าคุณค่าจะอยู่ที่

1. การไป “สร้างนวัตกรรม” ต้องไปสร้างสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมา ถ้าสร้างได้ ก็เอาตรงนี้ไปเป็นบทเรียนในการขยายผล ในการที่จะเรียนรู้กับสังคม เหมือนกับเป็นการนำทฤษฎีไปลองกับของจริง บางทีมันยังไม่มีทฤษฎีด้วยซ้ำ เพราะลักษณะของโครงการย่อยมันอิสระ มันไม่ถูกกรอบของภาครัฐหรือภาคธุรกิจ หรือกรอบอะไรเป็นตัวบังคับ การทำอะไรในโครงสร้างนวัตกรรมไม่เกิด แต่การทำโครงการย่อยๆ แบบนี้ หมายความว่า…เราเชื่อว่าแรงบันดาลใจของการทำงานทางชุมชนทางสังคม เพื่อต้องการ ‘สร้างความเปลี่ยนแปลง’ ซึ่งจะเรียนรู้ได้ก็ต่อเมื่อต้องลงมือทำ ไม่ใช่คิดอย่างเดียว พอลงมือทำไปแล้ว ก็จะสรุปบทเรียนกับสิ่งที่เขาทำ เช่น เกษตรยั่งยืน เกษตรปลอดสารพิษ เมื่อ 5-10 ปีที่แล้ว ก็มีกลุ่มพี่เดชา กับกลุ่มเอ็นจีโอในพื้นที่ทำเรื่องเกษตรผสมผสาน แต่นโยบายรัฐไม่เคยเอื้อเลย แต่พอมาวันนี้กลายมาเป็นนโยบายใหญ่เพราะมีรูปธรรมที่เอ็นจีโอไปทำที่จุดโน้นจุดนี้ ถึงแม้มันจะเป็นจุดเล็กๆ แต่ก็เป็นนวัตกรรมที่นำสังคมไปก่อน หรือกองทุนหมู่บ้านก็มาจากกองทุนสัจจะออมทรัพย์ต่างๆ หลายๆ เรื่องก็เกิดจากการสร้างนวัตกรรมของเอ็นจีโอและชาวบ้าน แล้วรัฐบาลเอามาทำเป็นแมส ซึ่งพอเป็นแมสแล้วอาจจะไม่เวิร์กก็ได้

เพราะฉะนั้นผมสรุปว่า งานของ LDI โครงการเล็กๆ นี้ คุณค่าอยู่ตรงไหน…ก็คือ…ไปสร้างนวัตกรรม ไปสร้างระบบความสัมพันธ์ใหม่ในพื้นที่ ตรงจุดนั้นเพื่อให้เราเรียนรู้ว่า…การจะเปลี่ยนจากจุดหนึ่งไปจุดหนึ่ง เราจะต้องทำอย่างไร เพื่อให้เรามีความรู้และพัฒนาขยายไปที่อื่นได้

2. พัฒนาการทาง Social Movement ก็ให้คือ ค่อยๆ เปลี่ยนความคิดของคนในสังคม และทำให้คนเห็นคำตอบเหล่านี้เป็นจริงมากขึ้น และทำให้ผู้คนที่มีใจอยากทำงานให้สังคม มีโอกาสได้ทำ เพราะ LDI อยู่ตรงส่วนกลาง ประสานทรัพยากรได้ง่ายกว่าเขา (คนในพื้นที่) เมื่อประสานแล้วก็ดึงเข้ามาร่วมทำงาน และเปิดโอกาสให้เขาได้ทำ นั่นคือ Contribution

เพียงว่าทำไปแล้ว LDI เก็บเกี่ยวความรู้ได้แค่ไหน 20 ปีที่ผ่านมานี้ เราทำงานมาแล้ว Contribution ของแต่ละกลุ่มอยู่ที่ตรงไหน แล้วตอบให้ได้ว่า การที่เราทำงานด้วยทรัพยากรที่น้อย แต่มีอิสระ ไม่ติดโครงสร้าง ไม่ติดอะไร มันสร้างอะไรได้บ้าง แล้วเป็นบทเรียนให้กับหน่วยงานรัฐไหม ถ้าคุณจะทำงานบางเรื่อง ถ้าทำระบบแบบรัฐไม่เวิร์ก อาจจะต้องทำระบบอิสระ ซึ่งตรงนี้จะเป็นบทเรียนที่สำคัญให้กับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในอนาคตด้วย

6. สร้างความเป็นสถาบันในท้องถิ่น

ผมคิดว่าองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นอาจจะต้องบริหารบุคลากรแบบโครงการ หมายความว่า…คุณไปค้นหาว่าคนในท้องถิ่นของคุณ มีใครสนใจทำเรื่องอะไรที่สอดคล้องกับแผน คุณก็หนุนให้เขาทำ แล้วประเมินจากผลงานของเขา ถ้าเขาทำดีก็สนับสนุนให้เขาไปทำต่อได้ คุณไม่จำเป็นต้องไปสร้างสต๊าฟของคุณจนใหญ่โต ไม่อย่างนั้นจะไปเลียนแบบราชการทันทีเมื่อมีการถ่ายโอนภารกิจ ก็บรรจุข้าราชการโตไปเรื่อยๆ ขณะเดียวกันข้าราชการเหล่านี้มาจากท้องที่อื่นทั้งนั้นเลย เขาไม่ได้ดึงคนของเขาขึ้นมา ตรงนี้ที่สถาบันจัดการความรู้ที่จะไปหนุน อบต. ทำ เราจะไปหนุนเพื่อให้เขาเรียนรู้วิธีการที่จะพัฒนาคนของเขา และมีวิธีการบริหารงานแบบบุคคลของเขาที่ไม่เหมือนเดิม

นี่คือสิ่งที่เราได้จากประสบการณ์ของเรา ว่ามันสามารถทำแบบใหม่ได้ ถ้าทำแบบเดิม ก็จะประสพปัญหาเหมือนกับโครงสร้างของรัฐที่เกิดขึ้นมาแล้ว นี่เป็นภาพที่เรามองว่าเราเก็บเกี่ยวอะไรได้จากอดีต แล้วความรู้เหล่านั้นบอกอะไรกับเรา ในการที่เราจะดีไซน์โครงการของเรา หรือพัฒนาโครงการของเราในอนาคต คำถามที่เป็นนามธรรมคือ “ชุมชนเข้มแข็ง / สังคมเข้มแข็ง” พูดกันเยอะ แต่ถามว่า…สร้างขึ้นมาได้อย่างไร สร้างขึ้นมาแล้ว มันต่อเนื่องและยั่งยืนได้อย่างไร หรือเราต้องทำไปตลอดชีวิต

แล้วอะไรเป็นตัวบอกว่า “เข้มแข็งหรือยัง” และ “ยั่งยืนจริงหรือเปล่า” กรณีที่เราพยายามสร้างให้เขามีความเป็นสถาบัน ซึ่ง “ความเป็นสถาบัน” ไม่ใช่องค์กร นั่นคือ “ความต่อเนื่องและยั่งยืน” ซึ่งจะทำได้อย่างไร

1. ต้องมีผู้รับผิดชอบ เป็นผู้จัดการ

2. มีการมีส่วนร่วม ทั้งจากคนในท้องถิ่นและคนนอกท้องถิ่น คนที่เป็นผู้จัดการต้องสามารถไปหาความร่วมมือ จากฝ่ายต่างๆ ในท้องถิ่นได้หรือไม่ เช่น เชิญมาเป็นกรรมการ เชิญมาเป็นที่ปรึกษา พัฒนากรก็ดึงเข้ามาได้ อนามัยก็ดึงเข้ามาได้ เกษตรก็ดึงเข้ามาได้ เพราะทุกคนก็มีโครงการลงพื้นที่ทั้งนั้น การมีส่วนร่วมจากคนในท้องถิ่น เช่น วัด จากองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น และส่วนร่วมจากนอกท้องถิ่น

3. ต้องมีการสะสมความรู้ ว่าด้วยเนื้อหาและวิธีการเรียนรู้ของชาวบ้าน ที่จะทำให้ชาวบ้านคลี่คลายปัญหาของตัวเองได้ในเรื่องต่างๆ ชาวบ้านต้องมีการเรียนรู้หลายเรื่องมาก เรื่องครอบครัว เด็ก เยาวชน สุขภาพ การจัดการกองทุน การฟื้นฟูวัฒนธรรมประเพณี การใช้สื่อเพื่อพัฒนาชุมชน การเรียนรู้ความเป็นผู้นำ เพราะฉะนั้นกิจกรรมการเรียนรู้จะมีเยอะ การสะสมความรู้ในรูปเอกสารหรือซีดี เพื่อการถ่ายทอดของตัวเอง เพื่อสร้างคนของตัวเอง มีกิจกรรมการเรียนรู้ที่ต่อเนื่อง โดยมีงบประมาณสนับสนุน ซึ่งมาจาก อบต. และสถาบันนี้เป็นเครือข่ายกับที่อื่น พร้อมที่จะ up date การเรียนรู้ของตัวเองตลอดเวลา มี link กับสถาบันการศึกษา ศูนย์ต่างๆ ที่อยู่ทั่วประเทศ

หรือในกรุงเทพฯ เอง เพราะเราพบว่าขณะนี้ สถาบันวิชาการในกรุงเทพฯ มีความรู้เยอะมาก แต่ความรู้ลงไม่ถึง เพราะไม่มีตัวต่อ เช่น เรื่องเด็กและเยาวชน มีความรู้เยอะมาก แต่ไม่มีตัวต่อ แต่ชุมชนไม่รู้ ถ้า LDI จะทำหน้าที่เชื่อม ซึ่งจะทำได้ก็ต่อเมื่อไปสร้างตัวต่อในพื้นที่ก่อน ไม่ใช่เราเอาไปให้ ถ้าเราไปให้ เขาก็ทำหน้าที่รับอย่างเดียว ถ้าเรามีตัวต่อ เราพาเขามาดูมาเห็น แล้วกลับไปเขาจะคว้าของเขาเอง คือ ใช้แนวคิดเรื่องวิธีการจัดการความรู้ เขาต้องจัดการ ไม่ใช่เราจัดการเขา แต่เราไปช่วยสร้างกระบวนการให้เขาเข้าใจและทำเองเป็น

สิ่งเหล่านี้คือ “ตัวชี้วัดความเข้มแข็ง” ถ้าหากชุมชนมีสิ่งเหล่านี้ได้ ก็จะมีกลไกสร้างคนของเขาเองตามความต้องการของเขา มีกลไกที่จะเชื่อมพันธมิตรข้างนอก ซึ่งปัจจุบันมันยังไม่ใช่ มีแต่ “ผู้หวังดี” ลงไปเยอะแยะหมดเลย ก็มีคำถาม “สังคมจะเข้มแข็ง…มีตัวชี้วัดอะไร ?” อันนี้ก็ต้องไปดูว่า การมีส่วนร่วมของสังคม การที่สังคมเข้าไปมีบทบาทคานอำนาจรัฐ คานกติกาบางอย่างที่ไม่ยุติธรรม หรือทำให้ผู้บริโภคลุกขึ้นมาจัดการกับบางสิ่งบางอย่างที่ไม่เข้าที่เข้าทาง นี่ก็เป็นตัวชี้วัดของสังคมเข้มแข็งได้

ตัว LDI จะบอกกับคนภายนอกอย่างไรว่า มีตัวชี้วัดอย่างไรว่าเขาเข้มแข้งหรือไม่ แล้วภายใต้ความเข้มแข็งตรงนั้น LDI ได้เข้าไปช่วยอะไรเขา ไปมีส่วนร่วมหรือไม่ ไปลงแรงชวนไปดึงเพื่อนๆ มาให้เขาก็ได้

7. เรียนรู้และขัดเกลาตนเอง

สิ่งที่ต้องตระหนักขณะนี้ คือ เราต้องถอยมาให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ให้เยอะ การเรียนรู้ที่ผมพูดถึงคือ มาถึงจุดนี้ เราพบว่า สิ่งที่คนทำงานอย่างพวกเราน่าจะได้อานิสงค์ก็คือ…เริ่มเข้าใจและตระหนักต่อการเรียนรู้ที่ทำให้เราสมดุล คำว่า “สมดุล” ก็คือว่า…เราสามารถเรียนรู้จากงานเราได้…งานสอนเรา…ทำให้เราโต…และทำให้เรามีความสุขกับงานได้ ไม่ใช่ทำงานแล้วมันเครียด มันอึดอัด มันคับข้องใจอยู่ตลอดเวลา เราจะเข้าใจธรรมชาติของการเรียนรู้ตรงนี้อย่างไร หรือ “ทำงานแล้วให้งานมันสอนเราได้อย่างไร ?”

ถ้าเป็นอย่างนี้ ไม่ว่าพวกเรากันเอง หรือพันธมิตรของเรา มันก็จะหลุดจากการทำงานเป็นโครงการ หลุดไปจากความเป็นแค่…ทำงาน…หรือไปรับงานมาทำ…หรือเป็น Project Base ตรงนี้คือสิ่งที่อยากจะบอกว่า…คุณค่าของงานมีมากกว่าที่พวกเราคิดกันเยอะ ทำอย่างไรให้มันกลายมาเป็นสิ่งที่สร้างความเติบโตของเราทั้งภายในและภายนอก และถ้าเราเข้าใจตรงนี้ ก็จะทำให้เราหันไปดูวิธีการทำงานของเราเองมากขึ้น ก็แสดงว่าวิธีการที่มีอยู่มันไม่พอ เราก็ต้องเรียนรู้กับวิธีการที่ทำให้เกิดความสมดุลมากขึ้นได้อย่างไร ซึ่งก็จะทำให้เห็นว่ามีเส้นทางการเรียนรู้สิ่งที่เป็นประโยชน์กับตัวเองมีอีกเยอะ

ขณะนี้ผมค่อนข้างมีความรู้สึกว่า เวลาเราไปชวนใครไปทำอะไรก็ตาม ผมมักจะบอกว่า “ให้คุณเห็นประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับตัวเองก่อน” มองให้เห็น ถ้าเขาเห็นเมื่อไร…ศรัทธาต่องานจะเกิด เมื่อเกิดศรัทธาต่องานแล้ว ปัญหาที่เคยเจอมาจะลดลงไปเยอะ ไม่ต้องมาขัดแย้งเรื่องทรัพยากร ไม่ต้องมาทะเลาะกันเรื่องต่างๆ มันจะหายไปหมด

แต่ที่มันเป็นอย่างนี้ เพราะผลประโยชน์ไม่ลงตัว หรือทำงานแล้วมันบอกไม่ถูก…เหมือนเป็นกระบวนทัศน์ของคนทำงานยังมีกรอบแคบๆ ครอบอยู่ เช่น จะไปทำงานกับชาวบ้านก็ไปยึดติดกับแผนแม่บทชุมชน ต้องทำตามแผนแม่บทชุมชน มองเข้าไปไม่ถึงตัวแก่นหรือสาระที่แท้จริง ไปติดอยู่ที่ตัวรูปแบบ ขึ้นอยู่กับว่าช่วงนี้เขาฮิตกันเรื่องอะไร เราก็เห่อกันเรื่องเหล่านั้นไปด้วย แต่ในที่สุดมันก็ตายแค่รูปแบบ มันเข้าไม่ถึงตัวแก่นหรือสาระ ถ้าเขาตระหนักถึงคุณค่าที่แท้จริงของงาน ว่าเขาจะได้อะไรจากงาน เขาก็จะเข้าใจการทำงานของเขาเองตรงนั้น ในท้ายที่สุดทุกเรื่องก็กลายเป็นเรื่องเดียวกันได้ คุณจะมาด้วยภาษาไหน

เช่น ตอนนี้พูดเรื่อง “ชุมชนเข้มแข็ง” พอมาอีกทีก็เปลี่ยนไปเป็นเรื่อง “ชุมชนเป็นสุข” แล้วแต่แหล่งทุน พอมาอีกทีเป็นเรื่อง “เมืองไทยแข็งแรง” อีกแล้ว ถามว่า 3 ตัวนี้เป็นอันเดียวกันหรือเปล่า กลายเป็นว่าสังคมไทยต้องประดิษฐ์คำใหม่ๆ อยู่เรื่อย ดูเหมือนว่าถ้าใช้คำเดิม มันนานแล้วนะ มันดูเหมือนไม่เคลื่อน เลยต้องไปประดิษฐ์คำให้ดูมันใหม่ ก็ต้องไปดูว่าสภาพจริงๆ เปลี่ยนไปหรือไม่ หรือเปลี่ยนไปแค่ตามคำที่เปลี่ยน

กลายเป็นการทำงานด้วยการใช้ตัว “วาทกรรม” หรือ “ตัวคำ” มากกว่าสิ่งที่เกิดขึ้นในพื้นที่จริงๆ แล้วพื้นที่ก็หลงทางอีก เพราะจริงๆ ก็ทำตรงนี้มาแล้ว พอเขาเปลี่ยนชื่อโครงการ ตัวเองก็เริ่มต้นมาทำความเข้าใจกับคำนี้ใหม่ กว่าจะเข้าใจว่าเหมือนกับที่ตัวเองทำงานมาแล้ว ก็เสียเวลาไปเยอะแล้ว ผมก็รู้สึกว่าบางทีภาษาก็กลายเป็นตัวอุปสรรคเหมือนกัน ถ้าเราไปติดกับภาษามากและไม่รู้ว่าสาระที่แท้จริงคืออะไร

เพราะเบื้องหลังภาษามีสิ่งที่ต้องการจูงใจ เพราะภาษานั้นมีเจ้าของ ทุกคนพยายามขายภาษาของตัวเองออกไป ตรงนี้จะไปเชื่อมโยงกับระบบ เช่น สสส. ก็เป็นเรื่องสุขภาพ ก็ต้องขายเรื่องสุขภาพลงไปในชุมชน พอช. ก็เรื่องชุมชนเข้มแข็ง ผมว่าถ้าเราเอาชีวิตชาวบ้านเป็นตัวตั้ง แล้วตัวเองก็ถอดออกมาว่า ในชีวิตของชาวบ้านนั้น ตัวเองอยากจะจับตรงไหน/อย่างไร ทำแล้วดีขึ้นหรือเลวลงไปแค่ไหน/อย่างไร แต่ปัจจุบันความเป็นองค์กร ความเป็นอะไรต่ออะไรที่ต้องสร้างผลงาน ก็ต้องมีตัวตน พอตัวตนลงไป มันก็ไปกำกับวิธีการทำงานและภาษาที่ก่อให้เกิดกระบวนการอะไรต่างๆ ขึ้นมา สิ่งที่เจอกันก็คือ พอเราไม่เข้าใจตรงนี้ ก็ไปทะเลาะกันในพื้นที่ มีเจ้าของพื้นที่ หน่วยงานไหนเข้าไปเจอว่ามีหน่วยงานอีกอันอยู่แล้ว มาทีหลังก็ห้ามเข้า

ถ้าเขาทำงานเพื่อการเรียนรู้และเพื่อชาวบ้านจริงๆ ก็ไม่น่าจะเกิดสิ่งเหล่านี้ขึ้น ยิ่งมากันเยอะๆ ยิ่งดี นี่สำคัญ แสดงว่า…คนทำงานพัฒนา แต่จิตไม่ได้สาธารณะ กลายเป็นว่าจิตยิ่งมีตัวตน มีขอบเขตคับแคบ แสดงว่าเราก็ไม่ได้เรียนรู้จากงานของเรา

8. การบริหารจัดการงานและองค์กร

ถ้าเรามองลึกเข้าไปถึงกระบวนทัศน์ในการบริหารจัดการ ที่เราเรียนกันมา เราก็เรียนแต่กระบวนทัศน์การบริหารจัดการองค์กร แบบธุรกิจหรือรัฐเท่านั้น แต่ด้านสังคม ที่ผมพูดว่า “Social Management” คือมันต้องการนวัตกรรมการจัดการ ที่มันต่างออกไปจาก 2 อันนั้น แต่กระบวนทัศน์ในการจัดการเป็นเรื่องใหม่มาก ในระหว่างที่ราชการ หรือเอกชน Out put oriented ของเขา มันบีบบังคับวิธีการทำงานของเขา และระบบความสัมพันธ์ด้วย ถ้าเรามามองคนทำงานทางชุมชนและสังคม ถ้าขบวนการทำงานนั้นสังเคราะห์ขึ้นมา และบอกให้เรารู้ว่า…รูปแบบวิธีการบริหารจัดการ ที่สอดคล้องกับธรรมชาติของงานคืออะไร ? ซึ่งแน่นอนว่าไม่ควรจะเหมือน 2 แบบที่ว่ามาแล้ว ที่ถูกทุน เป้าหมาย หรือความสัมพันธ์เชิงอำนาจ อะไรต่างๆ มาครอบงำ

ตรงนี้น่าสนใจที่ว่า คล้ายๆ กับว่า เหมือนเราออกมาทำนอกกรอบแล้ว ขณะเดียวกันนอกกรอบตัวนี้เราควรจะ Conceptualize หรือสร้างความรู้ว่า “กรอบธรรมชาติแบบนี้จะต้องจัดการแบบไหน ?” แต่เมื่อทำไปแล้ว งานวิชาการเราไม่แข็งพอ หรือเรายังไม่มีนักวิชาการที่สนใจเรื่อง Social Management จริงๆ ที่มาช่วยสังเคราะห์ตัวนี้ขึ้นมาเป็นทฤษฎี ถ้าเป็นทฤษฎีก็สามารถนำสิ่งเหล่านี้ไปสอนในสถาบัน เราก็จะสอนนักทำงานทางสังคมรุ่นใหม่ขึ้นมาได้ ตรงนี้มันไม่มี มันก็กลายเป็นว่า…คนที่ออกมาทำงานทางสังคม ก็ลองผิดลองถูกกันไป ล้มลุกคลุกคลานกันไป ถ้ารุ่นพี่สอนดีน้องก็ได้ดี ถ้าพี่ไม่สนใจให้ทำแต่งาน ก็อาจจะไม่ได้อะไรด้วย

ซึ่งก็จะเอาประสบการณ์แบบเดิมๆ ที่เคยเห็นการจัดการในภาครัฐ ในภาคทุนธุรกิจ เข้ามาใช้ ซึ่งมีอิทธิพล เช่น อบต. ก็ Import อิทธิพลราชการเข้าไปผ่านปลัด อบต. แล้วเขาก็มีความรู้สึกว่า “องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น หรือชาวบ้าน ถ้าจะมาเรียนรู้ตรงนี้ ราชการมีอยู่แล้ว ระบบเอกสาร หรือระบบงานก็ถ่ายทอดของราชการไป” ซึ่งอันนี้เป็นธรรมชาติ แต่ตราบใดที่เขามีการถอดบทเรียนของเขาอยู่ตลอดเวลา เขาจะสร้างสิ่งใหม่ได้ ถ้าไม่ถอดบทเรียน ไม่เรียนรู้ว่าการปฏิบัติไปตามแบบนั้นมีข้อดีข้อเสียอะไร คือ ยึดถือตามๆ กันไป ทำอยู่อย่างนั้น แล้วไม่วิเคราะห์ประเมินตัวเองว่า วิธีอย่างนี้จุดดี/จุดอ่อนคืออะไร สร้างลูกผสมใหม่ขึ้นมาได้ไหม นวัตกรรมก็ไม่เกิด

ถ้าท้องถิ่นจะเกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ได้อย่างไร เราก็ต้องมีวิธีการสร้างกระบวนการตรงนี้ขึ้น ซึ่งปัจจุบันเราต้องยอมรับว่า…ชุมชนถูกกระทำมานานมาก จนความเข้มแข็งในการลุกขึ้นมา เพื่อจัดการเรียนรู้ของตัวเองไม่มี มีแต่รอรับจากข้างนอก แล้วตอนนี้ถ้าเราไปชวนเขาทำอะไร เขาจะถามกลับมาว่า “เขาจะได้อะไร ?” กลายเป็นแบบนี้ไปหมด

เรื่องแรงบันดาลใจในการเรียนรู้ นิสัยรักการเรียนรู้ผมเชื่อว่าชาวบ้านมีนะ ผมเชื่อว่า…ชีวิตมนุษย์ทุกคนมี แต่ว่าพอเข้ามาในวัฒนธรรมอย่างนี้ พิธีกรรมแบบนี้ เขาถูก… เช่น เขาไปประชุมกับราชการ ราชการก็มีของแจก มันก็ไปโปรแกรมเขา พอเขาเริ่มเข้ามาในบรรยากาศแบบนี้ มันก็ไปจูนความคาดหวังของเขาโดยธรรมชาติ ใครจะไปช่วยสร้างการเรียนรู้ให้กับเขา ให้เขาหลุดขึ้นมาจากความเคยชินตรงนี้ เรามองและพยายามช่วยสร้างตรงนี้ขึ้นมา

สิ่งหนึ่งที่ผมมองคือ สังคมเรา ผมเชื่อว่าผู้ใหญ่ได้เริ่มเดินความคิดให้เราไปเยอะมาก ความคิดผู้ใหญ่ถ้าเราสามารถเอาไปแปลงได้สัก 10 % ก็วิเศษแล้ว ตอนนี้เท่าที่สังเกตดูเราจะไปประชุมเยอะมาก เวทีพวกนี้ก็ได้ประโยชน์ระดับหนึ่ง มันเหมือนไปเก็บเกี่ยวสิ่งที่เขาทำไว้แล้ว คือ ไปต่อยอด เพราะเขาทำของเขาอยู่แล้ว อย่างมากเราก็เอามาให้เขาเจอกัน ให้รู้จักกัน แล้วเขาก็ขยายกันไปเอง แต่ว่าวิสัยทัศน์และความคิดมีอีกเยอะ ควรจะแปลงเป็นภาคปฏิบัติ คนปฏิบัติมันมีน้อย มีคนคิดกันเยอะ เหมือนกับยังไม่มีขั้นตอนไปสู่การปฏิบัติได้จริง คือ เราอยากได้อะไรเยอะมากเลย แต่เรายังไม่มีวิธีการทำงาน (How to) จะผ่านองค์กรไหน ผ่านใครเป็นคนทำ หรือทำอย่างไรก็ยังไม่รู้ องค์กรไหนทำยังไม่สำคัญเท่า…จะทำอย่างไร (Social Management) คือ ขั้นตอนการทำงานในรูปแบบใหม่ยังไม่มีใครรู้ ก็ต้องลองๆ กันไป

สำหรับ LDI ตัวเองทำงานไป ก็ต้องถอดบทเรียนไปด้วย ฉะนั้นเวที 20 ปี ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี ที่จะทำให้ LDI มองเห็นตัวเองได้ชัดเจนขึ้น ได้มีโอกาสไปเก็บเกี่ยวสิ่งที่ผ่านมา และได้เรียนรู้ในสิ่งที่ผ่านมา แล้วกำหนดอนาคตอย่างที่ว่าได้ ก็จะเป็นประโยชน์

9. นโยบายสาธารณะระดับท้องถิ่น

เรื่องนโยบาย มีตั้งแต่นโยบายท้องถิ่น (Local Policy) เราเน้นว่ามีส่วนทำให้ partner คนสำคัญ เช่น องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น เปลี่ยนอะไรบ้างหรือเปล่า เราต้องดูตัวละครสำคัญๆ ว่าถ้าเปลี่ยนแล้วมีผลกระทบต่อสภาพชีวิต ที่ทุกคนมององค์กรส่วนท้องถิ่นค่อนข้างเยอะ คือ ถ้าไปทำแล้วทำให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นอื่นๆ เอาตัวอย่าง อย่างนี้ถือว่ามีผลกระทบวงกว้าง ถ้าสูงไปกว่านั้น ก็คือ ทำให้สถาบันการศึกษาเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างหรือเปล่า เช่น มีการเปลี่ยนการเรียนการสอน การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างสถาบันกับชุมชนท้องถิ่นเอง ถ้าสูงกว่านั้นคือ พวกนโยบายรัฐ กระทรวง ทบวง กรม

สิ่งเหล่านี้เราดูหลายระดับ ในท้ายที่สุดพวกนี้มันเปลี่ยนว่า…จุดคานงัดมันอยู่ตรงไหนแน่ ถ้ายิ่งกระจายอำนาจลงสู่ท้องถิ่นเยอะแล้ว เรามาผลักดันส่วนข้างบน อาจจะไม่ใช่ในยุคนี้ อาจจะต้องไปเปลี่ยนข้างล่าง ถ้าข้างบนทำนโยบายผลักดันให้รัฐบาลเอาข้อเสนอของพวกเราไปเป็นนโยบาย แล้วพบว่านโยบายนั้นมีข้อดีข้อเสียอีกเยอะ ข้อเสียอาจจะมากกว่าข้อดี ข้อดีคือ มันเป็นร่มให้ เป็น talk of the town ทำให้กลายเป็นภาษาที่พูดกันแล้วดูทันสมัย แต่พอเป็นแมสแล้วมันมีปัญหา กลายเป็นบิดเบือนคุณค่า คือ ความหมายเดิมของคำนั้นไปเยอะ หรือสิ่งที่เป็นตัวตนตรงนั้นไปเยอะ ตรงนี้ต้องประเมินเอา

ตัวชี้ขาดคือ ไปทำฐานให้แข็งแรงจริง เป็นประชาธิปไตยจริง รู้สิทธิหน้าที่ของตัวเอง ฐานแข็งแรงจริง นั้นคือของจริง การ Bargaining Power จะไม่ถูกหลอก ถูกใช้ทำไปในทางบิดเบือนต่างๆ ถ้าฐานไม่แข็ง เมื่อไปสร้างกระแส กระแสนั้นจะถูกท้าทายโดยคำถามของสังคมว่า “มันอยู่ที่ไหน มันมีตัวจริงหรือเปล่า ?” ถ้าตัวนั้นไม่มีรูปธรรม การที่จะเอารูปธรรมไปแปลงเป็นนโยบายยากมาก เป็นแค่แนวคิด มันมองไม่เห็น

ส่วนใหญ่เราพบว่าถ้าเป็นนโยบายจริงๆ มันต้องมีรูปธรรมให้เห็น แล้วค่อยสังเคราะห์จากตัวนี้ออกมาเป็นนโยบาย เพราะฉะนั้นผลกระทบเราพิจารณาดูแล้วว่า เราจะแยกแยะผลกระทบมันออกมาได้แบบไหนได้บ้าง ในระดับไหนได้บ้าง อันนี้ไม่มีตายตัว พี่ตามแนวคิดของ อ.เสน่ห์มาตั้งแต่แรก ท่านเห็นว่ามันต้องแข็งตั้งแต่ฐานล่างขึ้นมา ประชาสังคมถ้าทำไปโดยฐานล่างไม่แข็ง เวทีนั้นจะถูก Dominate โดยกลุ่มคนในเมือง ซึ่งชุมชนไม่มีสิทธิลุกขึ้นมาต่อรอง หรือมีส่วนร่วมอะไรได้มากนักหรอก เพราะว่าเขายังไม่แข็งแรง

การที่เขาจะแข็งแรงได้ เขาต้องมีศักดิ์ศรี คนจะมีศักดิ์ศรีก็ต้องมีกินมีอยู่พึ่งตนเองได้ จึงจะมีศักดิ์ศรี ตราบใดที่เขายังพึ่งพิงภายนอกมาก เขาก็ยังไม่มีศักดิ์ศรี อันนี้ก็เป็นฐานเดิมที่เรามีอยู่

การที่ LDI เชื่อมโยงเครือข่ายแนวตั้ง มีหลายรูปแบบ แล้วแต่โอกาสจะเปิด ที่ผ่านมาที่เราพยายามทำ ตัวที่ให้น้ำหนักคือ เชื่อมกับสถาบันการศึกษา เพราะเราเห็นว่าอนาคตของชาติอยู่ที่เยาวชน แล้วเยาวชนถูกบ่มเพาะมาจากสถาบันการศึกษา แล้วเราก็พบว่าสถาบันการศึกษาไม่ทำให้เด็กคืนถิ่น สถาบันการศึกษาไม่ทำให้เด็กมีจิตสำนึกท้องถิ่น ถ้าเราไม่เล่นกับสถาบันการศึกษา ไม่เล่นกับจุดอื่น พวกนี้ผลิตคนออกมาทีละเท่าไร เราก็จึงให้ความสำคัญกับสถาบันการศึกษา

การให้ความสำคัญก็คือว่าเราไปเชื่อม แล้วเปิดให้เขาเอานักศึกษาฝึกงานมาในพื้นที่เรา เราช่วยเป็นพี่เลี้ยง เราช่วยเข้าไปปรับพัฒนาหลักสูตรของเขา เพราะเราหวังผลว่า พอเขาเห็นโครงการของเรา อย่างน้อยเขาเริ่มเห็นแววว่า เขาจะจัดระบบความสัมพันธ์กับท้องถิ่นใหม่ได้อย่างไร ถ้าเขาทำ เป็นพื้นที่ดูงานไปตลอดก็ได้ เรียนรู้ด้วยกัน ไปๆ มาๆ ทำให้เขามีความรู้สึกว่า เขาไม่จำเป็นต้องมีแล็ปทดลองอยู่เฉพาะใน Campus เขาสามารถขยายพื้นที่ Campus ออกมาอยู่กับชุมชนได้ โดยสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับตัวชุมชน เรามองว่าเราเป็นสะพานเชื่อมให้ก่อน เพราะเราก็พบว่า นักวิจัยเวลาไปลงชุมชน เขาก็ไปลงลำบาก มันไม่มีตัวต่อ แต่เราเองคงไม่สามารถเป็นตัวต่อได้ยาวอย่างที่ว่า ระหว่างนี้เราก็ไปสร้างตัวต่อขึ้นมา ตราบใดถ้าสถาบันเกิดขึ้นได้จริง เขาก็จะเชื่อมสถาบันได้ง่าย

***************************************