บันทึกประสบการณ์งานนโยบาย ส.ส.ท.

บันทึกประสบการณ์ งานนโยบาย ส.ส.ท.

พลเดช ปิ่นประทีป

กรรมการนโยบาย วาระการทำงาน ๔ ปี (๒ สิงหาคม ๒๕๕๑ ถึง ๑ สิงหาคม ๒๕๕๕ )

เริ่มเขียน ๑ กรกฎาคม แล้วเสร็จ ๑๗ กรกฎาคม ๒๕๕๕

ช่วงที่หนึ่ง : ๒๕๕๑-๒๕๕๓ (ประธาน -ศาสตราจารย์เกริกเกียรติ พิพัฒนเสรีธรรม )

๑. พันธุกรรมสื่อสาธารณะไทย

ข้อเท็จจริง -เพื่อกำหนดทิศทางการผลิตและเผยแพร่รายการโทรทัศน์ของ ส.ส.ท. (รวมทั้งสื่ออื่นๆ ในอนาคต) กรรมการนโยบายชุดตั้งต้น ได้ถกเถียงกันเกี่ยวกับพันธุกรรมสื่อสาธารณะไทยอยู่ประมาณ ๒ ปี แนวคิดจึงตกผลึก โดยเห็นตรงกันว่าสิ่งที่จะทำให้เราแตกต่างอย่างมีคุณค่าจากสื่อมวลชนต่างๆ ที่มีอยู่ในบ้านเมืองนี้ คือ คุณภาพ จริยธรรม และการมีส่วนร่วม

บทเรียนรู้ ๑) เรื่องคุณภาพของข่าวและรายการของไทยพีบีเอส ในระยะแรกๆ เรามีประเด็นที่ถกเถียงกันมากว่า เรตติ้งตามท้องตลาดเราควรสนใจหรือไม่ จะตามกระแสสังคมแค่ไหนฯลฯ ในที่สุดเราเห็นตรงกันว่าจะต้องทำข่าวที่เน้นความถูกต้อง เน้นความลึก เน้นมุมมองของชุมชนท้องถิ่นและประชาชนคนเล็กคนน้อย-คนที่ไร้อำนาจต่อรองทางสังคมเป็นหลัก ไม่เน้นข่าวด่วน-ข่าวล่ามาเร็วเสียจนขาดการตรวจทาน ไม่เน้นข่าวที่เป็นปรากฏการณ์ผิวเผิน ไม่เน้นข่าวที่เอาแต่กรุงเทพฯและผู้ปกครองเป็นศูนย์กลาง ส่วนรายการนั้นต้องตอบโจทย์การให้ความรู้ การสร้างแรงบันดาลใจ การยกระดับรสนิยม และการสร้างความผูกพันให้เข้ามามีส่วนร่วมทำประโยชน์สาธารณะ อย่างไรก็ตามเรายังคงให้ความสำคัญต่อเรตติ้งอยู่ แต่เน้นเรตติ้งเชิงคุณภาพมากกว่าเรตติ้งเชิงปริมาณ

๒) เรื่องจริยธรรม แม้ว่าเราจะจัดให้มีกระบวนการมีส่วนร่วมของนักข่าวและบรรณาธิการอย่างตั้งใจในการกำหนดหลักจริยธรรมขององค์การในทุกขั้นตอน แต่ในสภาพความจริง การทำข่าวของทุกสำนักข่าวในเมืองไทยมักไม่มีใครใส่ใจในเรื่องจริยธรรมความรับผิดชอบต่อสังคม จนเกิดเป็นความเคยชินโดยที่สมาคมวิชาชีพก็ไม่สามารถที่จะกำกับดูแลกันเองได้มากนัก เมื่อชวนกันมาร่วมสร้างหลักจริยธรรมของ ส.ส.ท. จึงทำให้มีแรงต้านและความเฉื่อยชาต่อการเข้าร่วมสร้างสรรค์ แต่เมื่อกรรมการนโยบายยืนหยัดที่จะใช้หลักจริยธรรมดังกล่าวมาเป็นเครื่องมือกำกับการทำงานของพนักงานอย่างเข้มงวดเพื่อให้เป็นแบบอย่าง ในที่สุดผู้ปฏิบัติงานวิชาชีพสื่อภายในองค์การจึงเริ่มมองเห็นคุณค่าและปัจจุบันได้กลายเป็นที่ยอมรับกันไปโดยปริยายแล้ว จึงเป็นที่คาดหมายได้ว่าถ้าหากจะมีการทบทวนและปรับปรุงแก้ไขให้เกิดความสมบูรณ์ในครั้งต่อไป พนักงานของเราจะเอาใจใส่มากขึ้นกว่าเดิม

๓) เรื่องการมีส่วนร่วม เรื่องนี้นับเป็นเรื่องที่ใหม่และไม่คุ้นชินอย่างยิ่งของบุคลากรสื่อที่เข้ามาเป็นพนักงานและผู้บริหารของไทยพีบีเอสในช่วงแรก แต่การที่กรรมการนโยบายมีวิสัยทัศน์และจุดยืนที่ชัดเจน โดยสะท้อนออกมาในรูปของการออกประกาศเป็นแนวนโยบาย การกำหนดให้มีหน่วยงานระดับสำนักมารองรับภารกิจ การบรรจุไว้เป็นวัตถุประสงค์และเป้าหมายในแผนงานโครงการระดับต่างๆ ฯลฯ ในที่สุดเมื่อเกิดเป็นผลความสำเร็จและได้รับรางวัลจากสถาบันต่างๆ อย่างมากมาย รวมทั้งมีเครือข่ายเข้ามาหนุนเสริมการทำงานสื่อของไทยพีบีเอสจำนวนมากและมีศักยภาพที่สูงขึ้นทุกปี จนเกิดความแตกต่างไปจากสื่อมวลชนอื่นอย่างชัดเจน แรงต้านเหล่านั้นจึงค่อยๆ หมดไปโดยปริยายอีกเช่นกัน

๒. วิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมายองค์การ

ข้อเท็จจริง – วิสัยทัศน์และเป้าหมายของ ส.ส.ท.ที่ใช้ยึดถืออยู่ในปัจจุบัน คือ “มุ่งมั่นเป็นสถาบันสื่อสาธารณะที่สร้างสรรค์สังคมคุณภาพและคุณธรรม” โดยมีพันธกิจในการดำเนินการผลิตรายการ ให้บริการข่าวสาร ความรู้ สาระบันเทิงที่มีคุณภาพและมาตรฐานตามข้อบังคับด้านจริยธรรมขององค์การ เพื่อเผยแพร่ผ่านสื่อทุกแขนง โดยยึดถือผลประโยชน์สาธารณะและความคุ้มค่าเป็นสำคัญ

– วิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมายเป็นสิ่งที่กรรมการนโยบายได้กำหนดขึ้นเพื่อให้ใช้เป็นเครื่องมือการทำงานขององค์การ โดยจัดทำเริ่มแรกประกาศไว้ในแผนแม่บทการพัฒนา ส.ส.ท. (ฉบับแรก) สำหรับปี ๒๕๕๒-๒๕๕๕ ต่อมาได้มีการปรับปรุงระหว่างทางให้มีความสมบูรณ์สอดคล้องมากขึ้นอีก ๑ ครั้ง (สำหรับปี ๒๕๕๔-๒๕๕๖) และล่าสุดมีพัฒนาการกลายมาเป็นชุดแผนบริหารกิจการ ส.ส.ท.ทั้งชุด รวม ๗ แผน (๒๕๕๕-๒๕๕๗) ที่กำลังใช้อยู่ในปัจจุบัน

บทเรียนรู้ ๑) เมื่อเข้ามาทำงานนโยบายในช่วงบุกเบิก กรรมการนโยบายมีเรื่องที่ต้องเร่งดำเนินการให้แล้วเสร็จตามที่กฎหมายกำหนดเวลาไว้มากมาย มีอยู่เรื่องหนึ่งที่ไม่ได้กำหนดแต่กรรมการเห็นว่ามีความจำเป็นต้องทำไว้เพื่อใช้ประโยชน์ในการอ้างอิง คือ การกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมายองค์การ ตลอดจนการมีแผนแม่บทไว้เพื่อให้ฝ่ายบริหารได้ใช้เป็นกรอบในการจัดทำแผนงานและแผนงบประมาณประจำปี ซึ่งในระยะ ๔ ปีที่ผ่านมาพบว่าแผนแม่บทดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ต่อการขับเคลื่อนภารกิจโดยรวมขององค์การเป็นอย่างมาก

๒) การจัดทำแผนแม่บท (ฉบับแรก) เป็นงานที่กรรมการเร่งจัดทำขึ้นโดยอาศัยเพียงเจ้าหน้าที่มาให้ข้อมูลประกอบเท่านั้น ไม่มีกระบวนการมีส่วนร่วมเท่าใดนัก แต่หลังจากที่ได้ผ่านการใช้งานมาระยะหนึ่งและบุคลากรส่วนต่างๆ มีความพร้อมมากขึ้น จึงเปิดให้มีกระบวนมีส่วนร่วมในการทบทวนและปรับปรุงแผนให้มีความสอดคล้องเหมาะสมยิ่งขึ้น ครบถ้วนรอบด้านมากขึ้นตามลำดับ ซึ่งแนวทางเช่นนี้พบว่าได้สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและความยอมรับของหน่วยงานและผู้ปฏิบัติงานดียิ่งขึ้น

 

๓. โครงสร้างการบริหารองค์การและกรอบอัตรากำลัง

 

 

ข้อเท็จจริง – กรรมการนโยบายชุดบุกเบิกได้เร่งจัดทำโครงสร้างการบริหารองค์การ โดยออกแบบให้สอดรับกับภารกิจใหม่และเป้าหมายใหม่ที่แตกต่างไปจากองค์กรเดิม แบบที่ผู้บริหารและพนักงานคุ้นชิน มีการประกาศใช้โครงสร้างการบริหารองค์การ มีมติให้ตรึงกรอบอัตรากำลัง และมีการแก้ไขปรับปรุงโครงสร้างแบบย่อยๆ เพื่อความเหมาะสมอีก รวม๓ครั้ง

 

บทเรียนรู้ – ๑) เนื่องจากคณะกรรมการนโยบายชุดชั่วคราว (๕ คน) ที่เข้ามาทำหน้าที่ก่อนในช่วงเปลี่ยนผ่านจากทีไอทีวีมาเป็น ส.ส.ท. ไม่ได้จัดทำโครงสร้างใหม่เอาไว้ให้ กล่าวคือในช่วงนั้นยังคงใช้โครงสร้างแบบเดิมตามไอทีวีและทีไอทีวีเกือบจะทุกประการ ส่วนพนักงานนั้นก็รับเอามาจากองค์กรเดิมทั้งหมดตามนโยบายของรัฐบาลขณะนั้น ซึ่งเป็นที่เข้าใจได้ว่าในช่วงนั้น ส.ส.ท.มีภารกิจที่ต้องไม่ปล่อยให้ ”จอดำ” และต้อง ”ไม่ลอยแพพนักงานเดิม” ตามนโยบายของรัฐบาล ปัญหาที่ตกทอดมาคือจะรับพนักงานมาบรรจุในตำแหน่งใด ให้ทำหน้าที่อะไรบ้าง จ่ายเงินเดือนและสวัสดิการอย่างไร ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ล้วนไม่มีความชัดเจน เมื่อคนเก่าที่รับมาไม่สามารถทำงานบางอย่างได้ ก็ต้องรับคนใหม่มาเพิ่ม กำลังคนจึงยิ่งบานออกไปเรื่อย เมื่อพบกับสภาพเช่นนี้กรรมการชุดแรกจึงตัดสินใจออกแบบโครงสร้างฯใหม่และตรึงอัตรากำลังคนเอาไว้ที่จำนวน ๙๔๓ คน เพื่อเป็นกรอบการจัดวางและให้ฝ่ายบริหารเกลี่ยกำลังคนไปตามภารกิจใหม่ โดยมีเงื่อนไขให้ฝ่ายบริหารต้องทำการวิเคราะห์ค่างานและจัดทำข้อเสนออัตรากำลังที่เหมาะสมเพื่อการพิจารณาใหม่ โดยเฉพาะในกรณีที่ประสงค์จะขออัตรากำลังเพิ่ม

– ๒) โครงสร้างฯใหม่ชุดแรกที่ประกาศใช้ ลงวันที่ ๓ สิงหาคม ๒๕๕๒ ประกอบด้วย ๑ ผอ. ๓ รอง ผอ.(ไม่ระบุด้าน) และ ๑๒ สำนัก ชุดที่ ๒ ประกาศใช้ ลงวันที่ ๑ กุมภาพันธ์ ๒๕๕๓ โดยเพิ่มกลุ่มงานขึ้นตรงต่อ ผอ. และชุดล่าสุดประกาศใช้วันที่ ๑ มกราคม ๒๕๕๔ มีการปรับโครงสร้างเป็น ๑ ผอ. ๔ รอง ผอ.และ ๑๕ สำนัก แต่ทั้งหมดนี้ยังคงตรึงกรอบอัตรากำลังไว้ที่ ๙๔๓ คนตามเดิมเรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน แต่ปัญหาที่เกิดขึ้น คือ ตลอด ๓-๔ ปีที่ใช้โครงสร้างฯ เหล่านี้ ฝ่ายบริหารยังไม่สามารถเกลี่ยอัตรากำลังให้เป็นไปตามเจตนารมณ์ของกรรมการนโยบายและยังไม่สามารถวิเคราะห์ค่างานและนำเสนอทางเลือกกรอบอัตรากำลังใหม่ได้ เพราะหัวหน้าหน่วยงานย่อยต่างเคยชินกับการทำงานตามโครงสร้างเก่า หวงกำลังคน สำนักที่มีคนมากไม่ยอมให้เกลี่ยอัตรากำลัง สำนักที่เกิดใหม่ก็ขาดคนทำงาน จะรับใหม่ก็ติดที่กรอบเพดานซึ่งทั้งหมดนี้ ผู้บริหารสูงสุดเองก็ไม่แสดงภาวะการนำ ดังนั้นการที่กรรมการนโยบายตรึงกรอบอัตรากำลังไว้จึงนับเป็นมาตรการที่เหมาะสมกับสถานการณ์

– ๓) โครงสร้างฯปัจจุบันได้ผ่านการใช้งานมาครบ ๒ ปีตามที่ประกาศไว้แล้วและมีส่วนทำให้การขับเคลื่อนทุกภารกิจของ ส.ส.ท.เกิดประสิทธิผลตามสมควร แม้ว่าจะยังมีข้อจำกัดหลายประการอันสืบเนื่องมาจากประสิทธิภาพการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติของทีมบริหาร อย่างไรก็ตาม ควรถึงเวลาที่จะต้องมีการทบทวนแก้ไขโครงสร้างฯให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป และเพื่อให้องค์การสามารถรองรับภารกิจที่จะมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาไปในยุคข้างหน้า

-๔)ในที่ประชุมเชิงปฏิบัติการประจำไตรมาส ๒/๒๕๕๕ กรรมการนโยบายได้เสนอแนวคิดเบื้องต้นเพื่อฝากให้กรรมการชุดใหม่ได้ใช้ประกอบการพิจารณา ดังนี้ (๑) การพัฒนาโครงสร้างฯควรใช้หลักของการมองไปข้างหน้าแบบFuturism มากกว่าจะมุ่งแก้ปัญหาอดีตและปัจจุบันแบบ Problem Solving (๒) ให้ความสำคัญต่อการจัดวางตัวบุคคลผู้ขับเคลื่อนหรือผู้บริหารสูงสุดและทีมงานให้มากขึ้น เพราะคนมีความสำคัญต่อความสำเร็จไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าโครงสร้างที่ออกแบบ (๓) โครงสร้างที่ออกแบบปรับปรุงใหม่ไม่ควรแข็งกระด้าง ควรจัดเป็นกลุ่มหลวมๆ ที่ยืดหยุ่นตัวได้และเอื้อต่อการละลายวัฒนธรรมเจ้านาย-ลูกน้อง ตำแหน่งรองผู้อำนวยการไม่น่าจะมีเกิน๓คนและไม่ควรกำหนดด้านที่รับผิดชอบแบบตายตัว (๔) ควรให้ความสำคัญต่อบทบาทของพนักงานบริหารระดับผู้จัดการฝ่ายซึ่งอยู่ในระดับกลางให้มากขึ้น (๕) ควรจัดรูปขนวนของหน่วยงานระดับสำนักทั้งหมดเสียใหม่ ให้สอดคล้องกับภารกิจและมีความสมดุลระหว่างกันยิ่งขึ้น ทั้งในด้านภารกิจความรับผิดชอบของแต่ละสำนักและขนาดกำลังคนที่อยู่ในความดูแล และควรทบทวนสถานภาพและบทบาทความสัมพันธ์ของหน่วยสนับสนุนกรรมการนโยบายให้เป็นกิจลักษณะมากขึ้น (๖)ในการปรับเปลี่ยนควรทำแบบเป็นขั้นเป็นตอนหรือ Phasing โดยผู้บริหารและองค์กรนำสูงสุดต้องมีวิสัยทัศน์ –เป้าหมายชัดเจน รวมทั้งให้การสนับสนุนกระบวนการมีส่วนร่วมและให้หลักประกันความมั่นใจต่อพนักงานในการเปลี่ยนผ่านทุกขั้นตอน

๔ .การก่อสร้างและย้ายสำนักงานใหญ่

ข้อเท็จจริง -กรรมการนโยบายชุดแรกได้ตัดสินใจย้ายที่ทำงานออกจากสำนักงานเช่าที่อาคารชินวัตร ๓ ตั้งแต่เดือนแรกที่เริ่มทำงานและโดยทันทีเมื่อทราบว่าสัญญาเช่ากำลังจะหมดลง ต้องต่อสัญญาชั่วคราวไปพลาง ขณะเดียวกันก็เร่งจัดหาและจัดซื้อที่ดินได้อย่างรวดเร็ว (๒๕๕๑) เริ่มดำเนินการออกแบบและก่อสร้างโดยทันที ในที่สุดสามารถย้ายที่ทำงานได้ทันก่อนหมดสัญญาเช่าอาคาร (๒๕๕๔) และได้รับเสียงชื่นชมอย่างกว้างขวางทั้งวงการ ทั้งในด้านการตัดสินใจและด้านความงามสง่า-ทันสมัยของอาคาร ส.ส.ท.

บทเรียนรู้ – ๑) เหตุผลสำคัญในการตัดสินใจย้ายที่ทำการ คือ เพื่อภาพลักษณ์องค์การสื่อสาธารณะและเพื่อความมั่นคงในระยาวขององค์การ เมื่อประกอบกับความมั่นใจในสถานะทางการเงินในขณะนั้น จึงทำให้ประธาน (เกริกเกียรติ) และกรรมการเห็นเป็นเอกฉันท์ในการตัดสินใจย้ายสำนักงานใหญ่และเดินหน้าโครงการฯ ทันที ซึ่งต่อมาได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องและเฉียบคม

– ๒) การประสานข้อมูลและจัดซื้อจัดหาที่ดินโดยผ่านหน่วยงานรัฐวิสาหกิจ คือ บรรษัทบริหารสินทรัพย์แห่งประเทศไทย (บสท.)และการเคหะแห่งชาติ (กคช.) นับเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะทำให้มีตัวเลือกได้มากเพียงพอ จึงได้ที่ดินทำเลดี ราคาไม่แพงและสังคมมีความเชื่อมั่นในความโปร่งใส ตรวจสอบได้ทุกขั้นตอนเพราะเป็นการซื้อขายระหว่างหน่วยงานรัฐด้วยกัน

-๓) สำหรับกระบวนการออกแบบ ก่อสร้าง การเลือกบริษัทที่ปรึกษาตรวจรับงานและการจัดซื้อจัดหาอุปกรณ์ ในภาพรวมฝ่ายบริหาร (ภายใต้การกำกับดูแลอย่างใกล้ชิดของกรรมการนโยบาย) ได้ดำเนินการอย่างมีหลักเกณฑ์และโปร่งใสทุกขั้นตอน จึงทำให้ทุกอย่างเป็นไปโดยความเรียบร้อย แม้ว่าบางครั้งจะมีข้อโต้เถียงกันบ้างกับฝ่ายนโยบาย ในเรื่องการลดสเป็คและเฟสซิ่งอันเนื่องมาจากฝ่ายบริหารกังวลในภาระงบประมาณ

-๔) การอพยพเคลื่อนย้ายสำนักงานใหญ่ เป็นการอพยพทั้งคน สิ่งของและภารกิจการออกอากาศ โดยประกันว่าการออกอากาศทุกวินาทีตลอด ๒๔ ชั่วโมงจะไม่มีจอมืด จากสำนักงานใหญ่เดิมไปสู่ที่ใหม่นั้นเป็นงานใหญ่และละเอียดอ่อนมาก แต่ด้วยการเตรียมตัวและการวางแผนที่ดี ผู้บริหารและพนักงานของเราก็สามารถทำได้สำเร็จอย่างงดงาม นับเป็นประสบการณ์และบทเรียนรู้สำคัญอีกชิ้นหนึ่งของ ส.ส.ท.ที่ควรบันทึกไว้

๕. แต่งตั้งผู้อำนวยการคนแรกและเร่งรัดจัดหาทีมบริหาร

ข้อเท็จจริง – กรรมการนโยบายได้ออกข้อบังคับว่าด้วยการสรรหาผู้อำนวยการและแต่งตั้งคณะกรรมการสรรหาจำนวน ๗ คน (เป็นกรรมการนโยบาย ๒ และผู้ทรงคุณวุฒิภายนอก ๕) ดำเนินกระบวนการสรรหาโดยใช้เวลา ๒ เดือนจึงได้ตัวบุคคล ต่อมาจึงแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งโดยมีระยะเวลาทำงานตามสัญญาจ้าง ๔ ปี

-ส่วนการจัดหาทีมรองผู้อำนวยการให้ครบตามโครงสร้างกลับพบว่ามีข้อจำกัดอย่างมาก เนื่องจาก ผอ.ขาดศักยภาพที่จะหาคนมาร่วมทีม ทำให้เกิดสภาพ ”ฟันหลอ” อยู่เป็นเวลานานถึง ๒ ปีเต็ม จนในที่สุดกรรมการนโยบายต้องกระโดดลงไปช่วย

บทเรียนรู้ -๑) การเร่งดำเนินการสรรหาผู้อำนวยการตัวจริงเพื่อมาแทนที่ผู้รักษาการในครั้งนั้น สามารถทำได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมาก มีผู้ที่สมัครเข้ารับการพิจารณารวม ๑๒ คน กรรมการสรรหาจัดทำ short list ได้ ๓ คนเพื่อส่งให้กรรมการนโยบายทั้งคณะเป็นผู้ตัดสินใจเลือกในขั้นสุดท้าย และเมื่อประกาศผลออกมาก็ไม่มีการร้องเรียนตามหลัง ซึ่งบทเรียนรู้พบว่า ตัวบุคคลผู้เป็นประธานและกรรมการสรรหาที่เป็นองค์ประกอบ ตลอดจนขั้นตอนการทำงานที่โปร่งใสและการสื่อสารสังคมอย่างเหมาะสม ล้วนมีส่วนสร้างความเชื่อมั่นต่อสังคมได้ในระดับหนึ่ง

-๒) ส่วนเรื่องที่ผู้อำนวยการไม่สามารถหารองผอ.มาประกอบได้ครบทีมนั้น กรรมการนโยบายมีความห่วงกังวลตลอดมา แต่ที่ไม่ถึงขั้นเอาเรื่องเอาราวนั้นเนื่องจากในระยะนั้นเป็นช่วงของการบุกเบิกงาน ที่ต้องร่วมกันทำท่ามกลางสถานการณ์บ้านเมืองที่มีวิกฤติเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องทุกปี กรรมการนโยบายจึงใช้แนวทางการประคับประคองการทำงานของผู้อำนวยการ มากกว่าที่จะกำกับตรวจสอบแบบเอาได้เอาตก ซึ่งการแบบนี้ด้านหนึ่งทำให้องค์การสามารถฝ่าวิกฤติต่างๆ มาได้อย่างสวยงาม แต่อีกด้านหนึ่งทำให้เกิดปัญหาสะสมภายในหลายประการอันเนื่องมาจากความจำกัดในศักยภาพของผู้บริหารสูงสุดขององค์การและการขาดทีมงาน ประสบการณ์และบทเรียนรู้นี้ควรจะเป็นประโยชน์ต่อการสรรหาและแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงในชุดต่อๆ ไป

๖. การออกระเบียบกลาง ๗ ฉบับ

ข้อเท็จจริง – เป็นข้อกำหนดของกฎหมายที่ให้กรรมการนโยบายชุดแรกต้องจัดทำระเบียบกลางให้แล้วเสร็จภายในระยะเวลาที่กำหนด ดังนั้นเราจึงได้เร่งรัดจัดทำจนเสร็จสิ้นดดยสมบูรณ์ครบถ้วน และทันตามระยะเวลาทุกประการ รวม๗บับ ได้แก่ (๑) ระเบียบว่าด้วยการเงิน การงบประมาณและการบัญชี ฉบับที่.. (๒) ระเบียบว่าด้วยการตรวจสอบภายใน ฉบับที่… (๓) ระเบียบว่าด้วยการบริหารบุคคล ฉบับที่.. (๔) ระเบียบว่าด้วยการพัสดุ ฉบับที่.. (๕) ระเบียบว่าด้วยการมอบอำนาจ ฉบับที่… (๖) ระเบียบว่าด้วยการรับและพิจารณาเรื่องร้องเรียนจากประชาชน ฉบับที่.. (๗) ระเบียบว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการดำเนินการของสภาผู้ชมแลผู้ฟังรายการ ฉบับที่..

บทเรียนรู้ – ๑) การเร่งรัดจัดทำระเบียบกลางและระเบียบปฏิบัติงานที่สำคัญเพื่อใช้เป็นกรอบแนวทางและเครื่องมือในการปฏิบัติหน้าที่ของฝ่ายบริหารและพนักงาน นับเป็นสิ่งเร่งด่วนสำหรับกรรมการชุดแรก ซึ่งถือได้ว่าทำได้ดีมากและรวดเร็วทันเหตุการณ์สมตามเจตนารมณ์ของกฎหมาย แต่แทนที่ฝ่ายบริหารจะใช้ระเบียบกลางเป็นเพียงกรอบแนวทางและไปออกเป็นระเบียบย่อยของตนที่มีรายละเอียดลึกลงไปสำหรับผู้ปฏิบัติขึ้นมาประกบ แต่กลับถือเอาระเบียบกลางมาใช้แทนไปเลย ข้อดีก็คือ ส.ส.ท.ไม่ต้องมีระเบียบหลายฉบับหลายระดับ แต่ข้อเสียคือเวลาต้องการแก้ไขไม่สามารถแก้ง่ายๆ ที่ตัวระเบียบย่อย ต้องมาแก้ที่ระเบียบกลางซึ่งขั้นตอนยุ่งยากกว่าและเป็นระเบียบที่ไม่ควรแก้ไขบ่อยๆ ด้านหนึ่งอาจเป็นเพราะวิธีที่เราใช้เขียนระเบียบกลาง แทนที่จะเขียนในเชิงหลักการก็ไปเขียนเชิงรายละเอียดวิธีการมากเกินไป อีกด้านหนึ่งเราไม่ได้ใช้คำว่า ”ระเบียบกลาง” กำกับไว้และไม่ได้ติดตามกำกับให้ฝ่ายบริหารต้องทำ ”ระเบียบปฏิบัติ” ขึ้นมาประกบอย่างครบถ้วน ในเรื่องนี้ควรมีการจัดระเบียบเสียใหม่ให้เหมาะสม โดยน่าจะถือเอาจังหวะเวลาที่มีบอร์ดและผู้บริหารชุดใหม่เข้ามาเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่า อะไรเป็นระเบียบกลางที่ออกโดยกรรมการนโยบาย อะไรเป็นระเบียบปฏิบัติที่ออกโดยกรรมการบริหาร

๒) เมื่อได้ผ่านการใช้งานมา ๔ ปีแล้ว และพบว่ามีระเบียบกลางหลายระเบียบที่มีข้อจำกัดและจะต้องแก้ไขปรับปรุง บางระเบียบมีการแก้ไขไปแล้ว ๑-๒ ครั้งก็มี ที่ประชุมเชิงปฏิบัติการของกรรมการนโยบายครั้งหลังสุดระบุว่า มีระเบียบกลางที่ควรต้องทบทวนได้แก่ เรื่องการบริหารบุคคล เรื่องการเงิน การงบประมาณและการบัญชี เรื่องการตรวจสอบภายใน เรื่องการพัสดุ และเรื่องการมอบอำนาจ

๗ . แนวนโยบายองค์การ ๒๐ฉบับ

ข้อเท็จจริง – เพื่อทำให้เจตนารมณ์ของกฎหมายการจัดตั้งองค์การ ส.ส.ท.ซึ่งถือเป็นทิศทางใหญ่ที่สุด ปรากฎเป็นนโยบายรูปธรรมสำหรับผู้บริหารและพนักงานสามารถนำไปใช้เป็นกรอบการปฏิบัติงานได้ กรรมการนโยบายชุดแรกจึงได้จัดทำไว้ในรูปของการออกประกาศว่าด้วยแนวนโยบายด้านต่างๆ คือ ด้านบริหาร (๑๖ เรื่อง) ด้านประชาสังคม (๑ เรื่อง) และด้านสื่อสารมวลชน (๓ เรื่อง ) ทั้งหมดนี้ดำเนินการแล้วเสร็จในช่วง๒ปีแรก

บทเรียนรู้ – ๑) การออกประกาศแนวนโยบายด้านต่างๆ นับเป็นเรื่องที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะเริ่มต้นที่ฝ่ายบริหารและพนักงานยังใหม่ต่อความเป็นสื่อสาธารณะและต้องการรูปธรรมบางประการเป็นเครื่องชี้ทิศนำทาง ประกาศแนวนโยบายทั้ง ๒๐ ฉบับมีทั้งส่วนที่เป็นความริเริ่มของฝ่ายนโยบาย แต่ก็มีหลายส่วนที่เกิดจากการร้องขอของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ดีการมีประกาศแนวนโยบายจำนวนสักแค่ไหนจึงพอเหมาะพอสมนั้นไม่มีใครบอกได้ มากเกินไปอาจทำให้ไปจำกัดความคิดสร้างสรรค์ของผู้ปฏิบัติ น้อยเกินไปก็อาจเกิดอาการเคว้งคว้างขาดทิศทางรูปธรรมที่จะเริ่มต้นและขาดแบบฝึกหัดที่จะได้เรียนรู้

-๒) เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไปมากแล้ว พัฒนาการด้านความเข้าใจ ทักษะและประสบการณ์ของผู้บริหารและพนักงานก็มีมากขึ้นแล้ว น่าจะถึงเวลาที่ควรต้องทบทวน ปรับปรุง แก้ไขหรือแม้แต่การยกเลิกประกาศบางฉบับที่ล้าสมัยเสียที ซึ่งจังหวะการเปลี่ยนผ่านโครงสร้างส่วนบนที่กำลังเกิดอยู่น่าจะเหมาะที่สุดในการนี้

 

๘ . องค์กรคู่ขนาน ๔ ประเภท

 

ข้อเท็จจริง – เพื่อเป็นการหนุนเสริมกิจการและการบริหารงานสื่อสาธารณะในระบบขององค์การ ให้เป็นไปได้ดีและเป็นขบวนยิ่งขึ้น กรรมการนโยบายได้กำหนดให้สนับสนุนการจัดตั้งองค์กรคู่ขนาน ๔ ประเภท ได้แก่ (๑) มูลนิธิไทยพีบีเอส (๒)สหกรณ์บริการสื่อสาธารณะจำกัด (๓) ชมรมกิจกรรมต่างๆ ตามความสนใจของพนักงาน (๔) สมาพันธ์พนักงาน ส.ส.ท. ทั้งหมดนี้ได้เกิดขึ้นอย่างครบถ้วนแล้วโดยต่างก็ดำเนินกิจกรรมและกิจการที่กระตือรือร้นมาก-น้อย เป็นไปตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายของตน

บทเรียนรู้ -๑) มูลนิธิไทยพีบีเอส แนวคิดเริ่มแรกเกิดจากการที่เล็งเห็นข้อจำกัดในด้านเพดานรายได้ ๒,๐๐๐ ล้านบาทจากภาษีเหล้า-บุหรี่ จึงคิดถึงวิธีการหาเงินบริจาคจากประชาชนและเงินอุดหนุนจากภาคีเข้ามาเสริม ซึ่งรูปแบบการจัดตั้งมูลนิธิและการมีกองทุนอิสระภายใต้มูลนิธิคือตัวเลือก แต่เมื่อตั้งมูลนิธิขึ้นมาแล้วกรรมการมูลนิธิซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้ทรงคุณวุฒิจากภายนอกท่านเห็นว่าไม่ควรทำงานเฉพาะแบบนั้น การตั้งกองทุนดังกล่าวจึงชะงักไป ประกอบกับภายในกรรมการนโยบายเองก็ยังมีความเห็นในเชิงทิศทางที่ไม่ตรงกันและยังไม่มีการสรุปเป็นมติที่ชัดเจนว่าจะไปทางไหน จึงทำให้ฝ่ายปฏิบัติไม่กล้าขยับไปข้างหน้าและเสียเวลาไปเกือบ ๒ ปีเต็ม ในที่สุดในปี ๒๕๕๔ เมื่องานด้านเครือข่ายทุนทางสังคมของ ส.ส.ท.มีความชัดเจนขึ้น งานองค์กรคู่ขนานคืบหน้าไปมาก และงานวิจัยที่เกี่ยวข้องให้ภาพทิศทางได้ดีขึ้น เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างฝ่ายนโยบาย (บอร์ด) กับฝ่ายปฏิบัติ (กรรมการมูลนิธิ) จึงได้ตกผลึกในเชิงทิศทางร่วมกันระหว่างมูลนิธิกับ ส.ส.ท. ดังนี้ (๑) ส.ส.ท.เป็นผู้ก่อตั้งและจะเป็นผู้อุปถัมภ์หลักในการสนับสนุนมูลนิธิเรื่อยไปในระยะยาว (๒) มูลนิธิเป็นนิติบุคคลอิสระที่สามารถกำหนดบทบาทของตนได้เอง โดยไม่ต้องขึ้นต่อ ส.ส.ท. (๓) มูลนิธิจะขับเคลื่อนภารกิจสำคัญในด้านการรู้เท่าทันสื่อ การปฏิรูปสื่อ และการส่งเสริมกระบวนการให้และจิตอาสา (๔) ส.ส.ท.จะถือเอางานสนับสนุนมูลนิธิเป็นส่วนหนึ่งของงาน CSR ขององค์การ

-๒) สหกรณ์บริการสื่อสาธารณะ เจตนาตั้งต้นคือการสร้างกลไกหนุนเสริมระบบสวัสดิการของพนักงานและคาดหวังว่าอาจเป็นกลไกทางเลือกสำหรับรองรับการรีเอนจีเนียริ่งองค์การสำหรับภารกิจและกำลังคนที่ไม่ใช่ธุรกิจแกนกลางของ ส.ส.ท.เมื่อสถาวะการณ์เปลี่ยนไปในอนาคต ดังนั้นจึงจงใจกำหนดให้จัดตั้งเป็นประเภทสหกรณ์บริการ แต่ด้วยความเข้าใจและทัศนคติที่ล้าหลังของเจ้าหน้าที่กรมส่งเสริมสหกรณ์ของรัฐที่ไม่ยอมจดทะเบียนให้ เว้นเสียแต่ว่าเราจะยอมเปลี่ยนเป็นสหกรณ์ออมทรัพย์ตามที่เขาแนะนำ จนในที่สุดก็ได้ทีมอาจารย์จากมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านสหกรณ์และมาเป็นผู้วิจัยหลักให้ ส.ส.ท. มาช่วยสื่อสารทำความเข้าใจให้ เราจึงได้ทะเบียนสหกรณ์บริการตามเดิม ทำให้สามารถดำเนินกิจการได้กว้างขวางสมตามวัตถุประสงค์ดั้งเดิม อย่างไรก็ตามการพัฒนาระบบงานสหกรณ์ได้เสียเวลาไปเกือบ๒ ปีจากเรื่องนี้ ขณะนี้เมื่อตั้งขบวนได้แล้วกิจการสหกรณ์กำลังรุดหน้าไปอย่างมั่นคง ทั้งในด้านการออม การกู้ยืมและกิจการร้านค้า-บริการต่างๆ

-๓) ชมรมกิจกรรม เป็นการรวมตัวกันขึ้นมาเองของพนักงานที่มีความสนใจในงานอดิเรกและนันทนาการบางอย่างร่วมกัน เช่นฟุตบอล แบดมินตัน วิทยุสื่อสาร สุขภาพ โยคะ ถ่ายรูป คนตรี สองล้อ จิตอาสา ฯลฯ ฝ่ายบริหารได้สนับสนุนเรื่องสถานที่ อุปกรณ์ และงบประมาณบางส่วน ในช่วง ๔ ปีที่ผ่านมาพบว่า แม้องค์กรที่หลากหลายเหล่านี้จะไม่ใช่การจัดตั้งเป็นองค์กรที่ถาวร ไม่ใช่นิติบุคคล แต่ชมรมเหล่านี้กลายเป็นกิจกรรมที่ช่วยเสริมสร้างสมรรถนะ ความรักสามัคคีและบรรยากาศแวดล้อมในที่ทำงานได้เป็นอย่างดี

-๔) สมาพันธ์พนักงาน ส.ส.ท. ด้วยแนวคิดเชิงอุดมคติที่แรงกล้าของกรรมการนโยบายชุดแรก ประกอบกับต้องการแสดงความใจกว้างทั้งๆ ที่กฎหมายไม่ได้บังคับให้มีสหภาพแรงงานแล้วก็ตาม เราจึงได้กำหนดให้ฝ่ายบริหารต้องสนับสนุนการรวมตัวของพนักงานเป็นสมาพันธ์ เพื่อเป็นกลไกการมีส่วนร่วมในการดูแลการจัดสวัสดิการและดูแลสิทธิประโยชน์ของตนเอง แต่น่าเสียดายที่การเตรียมความพร้อมด้านความรู้ความเข้าใจและทัศนคติของกลุ่มแกนนำในขั้นเริ่มต้นไม่ดีพอ จึงทำให้เกิดพฤติกรรมความโน้มเอียงไปในทางการจับผิดการทำงานของฝ่ายบริหารและเรียงร้องกดดันให้ได้มาซึ่งสิทธิประโยชน์ของตนแต่เพียงด้านเดียว (เป็นสำนึกและวิธีคิดแบบผู้บริโภค) มากกว่าจะคำนึงถึงการอยู่รอดร่วมกันของทั้งส่วนตัวและส่วนรวม (สำนึกความเป็นพลเมือง) ไปสักหน่อย แต่อย่างไรก็ตามการส่งเสริมในด้านแนวคิด ทัศนะมุมมองและกิจกรรมในเชิงสร้างสรรค์และการเสริมเทคนิควิชาการเพื่อการพัฒนางานสมาพันธ์ให้แก่กลุ่มแกนนำยังมีความจำเป็นอย่างมาก

๙. การทำแบรนดิ้งและรีแบรนดิ้ง

ข้อเท็จจริง – กรรมการชุดชั่วคราวที่เข้ามาทำงานช่วงเปลี่ยนผ่าน (๘ เดือนก่อนหน้า) ได้กำหนดชื่อเรียกขานสื่อโทรทัศน์ของ ส.ส.ท.ว่า ”ทีวีไทย” โดยมีวลีต่อท้ายว่า “ทีวีสาธารณะ” นอกจากนั้นยังจัดให้มีการประกวดโลโก้ จนได้มาเป็น ”ภาพนก” ที่โบยบินอย่างอิสระและใช้โทน ”สีส้มกับสีเทา” เป็นสัญลักษณ์ในการสื่อสารมาถึงทุกวันนี้

– ต่อมาในปี ๒๕๕๓ หลังจากที่ใช้ชื่อ โลโก้และสีสันดังกล่าวเป็นการทดสอบตลาดมาระยะหนึ่งแล้ว กรรมการนโยบายและทีมผู้บริหารได้พิจารณาข้อเสนอแนะและทางเลือกจากผลการศึกษาวิจัยที่เกี่ยวข้อง ในที่สุดจึงตัดสินใจที่จะทำรีแบรนดิ้งอีกครั้ง โดยเปลี่ยนชื่อเรียกขานมาเป็น ThaiPBS หรือ ” ไทยพีบีเอส” และต่อท้ายด้วยสร้อยว่า ”ทีวีที่คุณวางใจ” มาตั้งแต่นั้น และได้ใช้โอกาสดังกล่าวในการปรับโฉมและเปลี่ยนสีสันหน้าจอไปพร้อมกันในคราวนั้น

บทเรียนรู้ – ๑) การแบรนดิ้งและรีแบรนดิ้งเป็นมาตรการรูปธรรมทางนโยบายที่สำคัญในการสร้างและใช้อัตลักษณ์หรือภาพลักษณ์มาเป็นธงนำ เพื่อขับเคลื่อนสร้างภาพจำและความน่าเชื่อถือทางสังคม ตลอดจนการสร้างคุณค่าร่วมและวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งภายในองค์การ ดังนั้นจึงปรากฏเรื่องนี้อยู่ในแผนแม่บทและแผนปฏิบัติการระดับต่างๆ

– ๒) เหตุผลในการเปลี่ยนมาใช้ชื่อ ไทยพีบีเอส หรือ ThaiPBS เป็นเพราะ (๑) ส.ส.ท.ไม่ได้มีแต่ทีวีเท่านั้น การใช้ชื่อทีวีไทยตามแบบเดิมจึงไม่สามารถรองรับสื่อวิทยุ มัลติมีเดียและสื่อใหม่ๆ ของ ส.ส.ท.ในอนาคตได้ (๒) เนื่องจากปัจจุบันสื่อไม่มีพรมแดนและนับวันการเชื่อมโยงและอ้างอิงข่าวกันไปมาระหว่างสื่อนานาประเทศจะมีมากขึ้น ชื่อเรียกขานและโลโก้ที่ใช้ตัวอักษรภาษาไทยจะมีข้อจำกัดเมื่อถูกอ้างอิงในสื่อต่างประเทศ คนดูทั่วโลกจะอ่านไม่ออก ไม่รู้ว่าเป็นสำนักข่าวจากประเทศใด เราจึงเลือกใช้ภาษาอังกฤษซึ่งเป็นสากลแทน (๓) ภายในประเทศเอง คนไทยมีการศึกษาระดับพื้นฐานสูงขึ้น คนที่ไม่รู้จักตัวอักษรภาษาอังกฤษนับวันมีน้อยลง ทีวีหลายช่องที่ทดลองใช้ชื่อสากลนำหน้าไปแล้วก็ได้รับการตอบรับที่ดี จึงยิ่งมีความมั่นใจมากขึ้น

– ๓) เมื่อตัดสินใจแน่วแน่แล้วในชื่อเรียกขาน โลโก้ สีสันและคำขวัญประจำตัว องค์การได้ใช้กระบวนการงานวิจัยและการจ้างบริษัทที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญในด้านแบรนดิ้งมาช่วยเสริมด้านความรู้ความเข้าใจทางหลักคิดทฤษฎีและช่วยออกแบบวิธีการ ขั้นตอนและเครื่องมือที่จำเป็น สร้างความพร้อมให้พนักงานทั้งระบบ ซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์มาก

๑๐ . ปฏิบัติการฝ่าวิกฤติความรุนแรงทางการเมือง

ข้อเท็จจริง -ในช่วง ๓ ปีแรกของ ส.ส.ท. บ้านเมืองเกิดวิกฤติความรุนแรงทางการเมืองขึ้นทุกปี อย่างต่อเนื่องกัน ในฐานะสื่อสาธารณะแห่งแรกของประเทศ ไทยพีบีเอส (ทีวีไทยในขณะนั้น) ต้องทำหน้าที่สื่อสารมวลชนในลักษณะเชิงรุกเพื่อช่วยเหลือและพยายามนำพาสังคมไทยฝ่าข้ามไป ทั้งสามครั้งสามครา ได้แก่ (๑) เหตุการณ์กลุ่มพันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตยหรือ พธม.ชุมนุมใหญ่ปิดสนามบินสุวรรณภูมิและดอนเมืองในปี ๒๕๕๑ (๒) เหตุการณ์กลุ่มแนวร่วมต่อต้านเผด็จการแห่งชาติหรือนปช.บุกล้มการประชุมสุดยอดผู้นำอาเซียนทีพัทยาและก่อจราจลต่อเนื่องมาถึงกรุงเทพฯเมื่อปี๒๕๕๒ (๓) เหตุการณ์ นปช.ก่อจราจลยืดเยื้อที่ราชประสงค์และเผากรุงเทพฯในปี ๒๕๕๓

บทเรียนรู้ -๑) กรณี พธม.ปิดสนามบิน ไทยพีบีเอส (ทีวีไทย) ตกเป็นเป้าหมายที่ขั้วขัดแย้งทางการเมืองจับตา ด้านหนึ่งเป็นเพราะการที่ถือกำเนิดมาในยุครัฐบาลเฉพาะกาลของ คมช.และบางขั้วรู้สึกสูญเสียกระทั่งผูกใจเจ็บ กลุ่มเสื้อแดงเชียงใหม่๕๑แสดงความไม่พอใจต่อการเสนอข่าวของทีวีไทย จนถึงขั้นปิดล้อมและข่มขู่จะเผาศูนย์ข่าวฯที่นั่น แต่ด้วยการทำหน้าที่อย่างกล้าหาญและเที่ยงตรงโปรงใส จึงสามารถผ่านพ้นเหตุร้ายมาได้

-๒) กรณี นปช.ล้มประชุมสุดยอดอาเซียน การปฏิบัติหน้าที่สื่อสาธารณะในสถานการณ์วิกฤติของทีวีไทยเริ่มสร้างความแตกต่างจากสื่อธุรกิจและสื่อทางราชการมากยิ่งขึ้น เครือข่ายทางสังคมเริ่มเข้าใจบทบาทสื่อสาธารณะที่แตกต่าง ในขณะที่ขั้วขัดแย้งทางการเมืองยังคงหวาดระแวงและบางกลุ่มยังคงต้องการทำลายสื่อสาธารณะเพียงเพราะข้อหาที่ไม่เข้าข้างฝ่ายตน

-๓) กรณี นปช.เผาราชประสงค์-กรุงเทพฯ การชุมนุมและการจราจลที่ต่อเนื่องเป็นแรมเดือนได้สร้างความเดือดร้อนแก่ประชาชนทั่วไปและพ่อค้าแม่ขายอย่างหนักหนาสาหัส มีความพยายามของเครือข่ายสันติวิธีและเครือข่ายด้านสิทธิมนุษยชนในการคลี่คลายและลดความสูญเสียแต่ก็ไม่เป็นผล ขณะเดียวกันการทำหน้าที่ของสื่อสาธารณะ-ทีวีไทยกลับโดดเด่นเนื่องจากสามารถปรับผังรายการได้อย่างรวดเร็ว เกาะติดรายงานข่าวได้ตลอดทั้งวัน แสดงบทบาทเป็นเวทีหาทางออกและเป็นช่องทางสื่อสารช่วยเหลือประชาชนที่กำลังตกอยู่ในสถานการณ์หน้าสิ่วหน้าขวาน ซึ่งประสบความสำเร็จเล็กๆ กลุ่มแล้วกลุ่มเล่า จนเป็นยอมรับ เชื่อถือและคาดหวังจากเครือข่ายทางสังคมมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

 

ช่วงที่สอง : ๒๕๕๔-๒๕๕๕ (ประธาน – นายแพทย์พลเดช ปิ่นประทีป)

 

 

๑๑. ไทยพีบีเอสภูมิภาค

 

ข้อเท็จจริง – กรรมการนโยบายมีแนวคิดมาตั้งแต่ครั้งที่ลงไปเยี่ยมพื้นที่รอบแรกในปี ๒๕๕๓ โดยอยากเห็นการยกระดับศูนย์ข่าวภูมิภาคทั้ง๓แห่งให้เป็นสถานีภูมิภาคที่มีกำลังคน อุปกรณ์ อำนาจบริหารจัดการและขีดความสามารถที่ครบเครื่อง ต่อมาปี ๒๕๕๔ จึงให้ทำการศึกษาวิจัยเรื่องวิทยุสาธารณะ เตรียมหาข้อมูลการจัดสรรคลื่นความถี่วิทยุของ กสทช. และดำเนินการยื่นเรื่องขอคลื่นความถี่ไว้ล่วงหน้า

– เมื่อได้ลงเยี่ยมพื้นที่อีกรอบในปี ๒๕๕๕ ก็ยิ่งมองเห็นความจำเป็นของสถานการณ์ที่จะต้องมีสถานีภูมิภาคและเห็นศักยภาพที่จะขึ้นพร้อมกันทั้ง ๓ แห่ง (แทนที่จะค่อยๆ ทำทีละนิดทีละแห่งแบบที่ฝ่ายบริหารดำเนินการอยู่) พอดีเมื่อประกอบกับการมีเงินงบประมาณเหลือจ่ายจากปี ๒๕๕๔จำนวน ๔๐๐ ล้านบาท จึงได้มีมติให้จัดสรรไว้สำหรับการพัฒนาสถานีภูมิภาคเป็นการเฉพาะจำนวน ๑๕๐ ล้านบาท โดยให้ฝ่ายบริหารไปจัดทำแผนรายละเอียดและโรดแม็ปมาเสนอภายใน ๓ เดือน

– ต่อมาฝ่ายบริหารได้มารายงานความก้าวหน้าแต่เพียงว่ามีหลักการแนวคิดเบื้องต้นในเรื่องสถานีภูมิภาคอย่างไรเท่านั้น ไม่สามารถเสนอแผนรายละเอียดได้มากไปกว่าเดิม เมื่อกรรมการนโยบายรับทราบดังนั้นจึงได้ตั้งคณะทำงานเฉพาะกิจขึ้นมาชุดหนึ่งโดยมีคุณศิริชัย สาครรัตนกุลเป็นประธาน เพื่อให้จัดทำ (ร่าง) แผนแม่บทการพัฒนาไทยพีบีเอสภูมิภาค ระยะเวลา ๓ ปี โดยครอบคลุมทั้งด้านที่ตั้งและกายภาพ ด้านบทบาทภารกิจ ด้านรูปแบบหน่วยงานและอำนาจการบริหารจัดการ ด้านเฝสซิ่งและกรอบงบประมาณ ทั้งนี้ โดยมีงบประมาณรองรับปีแรก ๑๕๐ล้าน และขอให้นำเสนอร่างแรกของแผนต่อที่ประชุมกรรมการนโยบายอย่างเป็นทางการในเดือนสิงหาคม ๒๕๕๕

บทเรียนรู้ -๑) อันที่จริง สถานีไทยพีบีเอสภูมิภาคเป็นแนวนโยบายที่ตั้งเค้ามาตั้งแต่ปี ๒๕๕๒ โดยกรรมการนโยบายได้ระบุไว้ในแผนแม่บท (๓ปี) แผนแรก แต่ในทางปฏิบัติพบว่าขณะนั้นยังมีอุปสรรคภาคนอกและความไม่พร้อมภายในหลายอย่าง อาทิ กสทช.ยังอยู่ในภาวะสูญญากาศไม่สามารถจัดหาคลื่นความถี่วิทยุให้ได้ สื่อทีวีสาธารณะระดับชาติของเราเองก็เพิ่งเริ่มใหม่ ยังไม่แข็งแรงพอ และยังมีภาระงบประมาณในการลงทุนและการดำเนินงานก่อสร้างสำนักงานใหญ่ค้างอยู่ ดังนั้นจึงทำให้ในช่วง ๔ ปีแรกนั้นเราดำเนินการได้เพียงแค่พัฒนาเป็นศูนย์ข่าวภูมิภาคและทีวีจอภูมิภาค (๓ แห่ง) เท่านั้น

-๒) ไทยพีบีเอสภูมิภาคที่เป็นอยู่ในสภาพปัจจุบัน เป็นการจัดรวมทางกายภาพแบบหลวมๆโดยประกอบด้วยศูนย์ข่าวภูมิภาคที่ขึ้นตรงต่อสำนักข่าว ศูนย์วิศวกรรมที่ขึ้นตรงต่อสำนักวิศวกรรมและโครงการทีวีจอภูมิภาคที่ขึ้นตรงต่อสำนักเครือข่ายสื่อพลเมือง มีคำสั่งแต่งตั้งให้เจ้าหน้าที่อาวุโสคนหนึ่งในพื้นที่ทำหน้าที่เป็นหัวหน้าผู้ดูแลประสานงาน ส่วนอำนาจต่างๆ ยังคงรวมศูนย์ที่ส่วนกลาง หมายข่าวที่นักข่าวภูมิภาคได้รับมอบจากส่วนกลางในแต่ละวัน บางส่วนจะถูกแจกจ่ายไปยังนักข่าวอิสระที่อยู่ในเครือข่าย (stringer) ช่วยทำให้ซึ่งจ่ายค่าตอบแทนกันเป็นรายชิ้น เมื่อชิ้นข่าวถูกส่งเข้ามารวมยังสถานี กองบรรณาธิการส่วนกลางจะเป็นผู้ตัดสินใจว่าข่าวใดบ้างที่จะได้ออกอากาศ ส่วนรายการจอภูมิภาคซึ่งเป็นสารคดีเชิงข่าวที่พื้นที่เป็นผู้ผลิตนั้นจะมีเวลาออกอากาศที่กันเอาไว้ให้สัปดาห์ละ ๑ ชั่วโมงเท่านั้น ในด้านสื่อมิติใหม่หรือเว็บไซต์ของภูมิภาคถือว่ายังมิได้ดำเนินการอย่างเป็นกิจลักษณะ อย่างไรก็ตาม การดำเนินงานในลักษณะนี้ก็ได้สร้างทุนสะสมในทางปัญญา ประสบการณ์และเครือข่ายเอาไว้จนมากเพียงพอที่จะยกระดับเป็นสถานีสื่อสาธารณะอิสระของไทยพีบีเอสได้แล้ว

-๓) ในด้านทำเลที่ตั้ง ในเชิงอุดมคติ สถานีสื่อสาธารณะควรตั้งอยู่ในที่ชุมชนหรือตัวเมือง เพื่อที่พลเมืองจะสามารถมีปฏิสัมพันธ์ได้อย่างใกล้ชิด ที่เชียงใหม่และหาดใหญ่มีทำเลที่ตั้งอยู่ในชุมชนเมืองอยู่แล้ว ส่วนที่ขอนแก่นอยู่ห่างจากตัวเมืองถึง ๑๙ กิโลเมตรทำให้แขกที่ได้รับเชิญไปออกรายการมีความยากบากในการเดินทางอย่างยิ่ง จึงจำเป็นที่ต้องตัดสินใจในการจัดหาทำเลที่ตั้งใหม่ก่อนที่จะเริ่มลงมือก่อสร้างในขั้นต่อไป

-๔) ส่วนในด้านโครงสร้างการบริหารจัดการ เพื่อเป็นการเพิ่มศักยภาพการทำงานของสถานีภูมิภาค ควรที่จะได้ยกระดับขึ้นเป็นหน่วยงานย่อย (business unit) อาจเป็นระดับสำนักหรือระดับฝ่าย โดยหลอมรวมงานในพื้นที่ทั้งหมดมาไว้ด้วยกัน ได้แก่ศูนย์ข่าว ศูนย์วิศวกรรม จอภูมิภาค เครือข่ายสตริงเกอร์ และเครือข่ายนักข่าวพลเมือง รวมไปถึงงานที่จะต้องบุกเบิกใหม่ เช่นวิทยุสาธารณะ เว็บไซต์ มัลติมีเดีย สภาผู้ชมผู้ฟังภูมิภาค เครือข่ายวิทยุชุมชน ฯลฯ

๑๒. กองทุนหลักประกันระยะยาว (Endowment Fund)

ข้อเท็จจริง – กรรมการนโยบายได้กำหนดให้ฝ่ายบริหารจัดตั้งกองทุนเงินออมถาวรเพื่อเอาไว้เป็นหลักประกันในระยะยาวที่สามารถนำมาใช้ได้ในยามฉุกเฉิน จำนวนไม่เกิน ๕๐๐ ล้านบาท ให้สำเร็จภายในระยะเวลาไม่เกิน ๓ ปี โดยตั้งงบประมาณไว้สมทบเป็นรายปีไป ซึ่งขณะนี้มีก้อนแรกแล้วจำนวน ๒๐๐ ล้านบาท

บทเรียนรู้ -๑) ในช่วง ๒ ปีแรก กรรมการนโยบายได้ริเริ่มกำหนดให้บรรจุงบประมาณสำรองจำนวนร้อยละ ๑๐ หรือปีละ ๒๐๐ ล้านบาทเอาไว้ในโครงสร้างแผนงานและแผนงบประมาณประจำปี ซึ่งในทางปฏิบัติแต่ละปีได้พบว่างบส่วนนี้มักถูกนำไปใช้เสริมในด้านการก่อสร้างสำนักงานใหญ่และกิจกรรมโครงการที่ริเริ่มใหม่ๆ ในระหว่างปี ส่วนที่เหลือก็นำไปสมทบสำหรับการจัดทำเป็นงบประมาณปีถัดไป ต่อมาในปี ๒๕๕๓ เมื่อการก่อสร้างลุล่วงไปมากแล้วและพบว่ามักมีเงินงบประมาณเหลือจ่ายทุกปี จึงได้มีแนวนโยบายเรื่องการมีเงินออมสะสมเอาไว้สักก้อนหนึ่ง เผื่อไว้สำหรับการลงทุนในอนาคต (ในลักษณะSinking Fund) หรืออาจเป็นการตั้งกองทุนเงินออมแบบถาวรเพื่อสร้างหลักประกันทางการเงินในระยะยาว(แบบEndowment Fund) โดยกำหนดเพดานไว้ว่าเงินก้อนนี้ไม่ควรเกิน ๕๐๐ล้านบาท เพราะถ้ามากเกินไปจะถูกรัฐบาลเพ่งเล็งและมาดึงเอาไปใช้ แต่ในทางปฏิบัติก็ยังไม่ได้ทำกันเสียที จนกระทั่งมาได้เริ่มทำจริงในปี ๒๕๕๕ นี่เอง เมื่อบังเอิญเกิดมีเงินงบประมาณเหลือมากถึง ๔๐๐ ล้านบาทเพราะน้ำท่วมทำให้งบผลิตละครไม่ได้ใช้ จึงกันส่วนหนึ่งเอาไว้เป็นกองทุนหลักประกันในปีแรกก่อน จำนวน ๒๐๐ ล้าน

-๒) ในทางระบบบัญชี ควรทำให้ชัดเจนว่าเงินกองทุนก้อนนี้มีวัตถุประสงค์ให้เป็นหลักประกันในระยะยาว จะไม่เอามาใช้ ส่วนการจะนำไปหาดอกผลด้วยวิธีบริหารเงินฝากก้อนนี้อย่างไรก็ต้องขอให้มีหลักประกันมากหน่อย ส่วนดอกผลที่ได้ก็ให้ถือเป็นรายได้ที่จะต้องนำออกมาเพื่อสมทบการจัดทำงบประมาณประจำปี เช่นเดียวกับรายได้ส่วนอื่นๆ

๑๓ . จัดตั้งบริษัทร่วมทุน

ข้อเท็จจริง – เพื่อเป็นการวางโครงสร้างพื้นฐานในการพึ่งตนเองทางเศรษฐกิจในระยะยาว กรรมการนโยบายได้กำหนดให้ฝ่ายบริหารดำเนินการจัดตั้งกลไกทำงานในรูปแบบบริษัทร่วมทุน มีกรอบทุนจดทะเบียนในวงเงินไม่เกิน ๑๐ ล้านบาท โดยมีภารกิจในการหารายได้เสริมในลักษณะเป็นการต่อยอดจากทรัพย์สินทางปัญญาและสินทรัพย์อื่นๆของ ส.ส.ท. ทั้งนี้ให้เป็นการทำธุรกิจในรูปแบบวิสาหกิจเพื่อสังคม (Social Enterprise) เป็นสำคัญ ซึ่งขณะนี้ฝ่ายบริหารกำลังดำเนินการอยู่ในขั้นตอนการทำแผนการลงทุนในรายละเอียดและยื่นจดทะเบียนจัดตั้งบริษัท

บทเรียนรู้ – ๑) ทิศทางและแนวนโยบายในการสร้างหลักประกันทางการเงินของส.ส.ท.ซึ่งกรรมการได้กำหนดไว้ตั้งแต่ต้นปี ๒๕๕๔ ประกอบด้วยสาระสำคัญ คือ (ก) ต้องขยายแหล่งที่มาของรายได้ประจำ แทนที่จะมีช่องทางเดียว ให้มีอย่างน้อย๓ช่องทางคือจากภาษีที่เป็นหลักอยู่ในปัจจุบัน จากการบริจาคที่มีอยู่แล้วอย่างประปราย และจากการทำธุรกิจเพื่อสังคม (ข) ทั้ง ๓ ช่องทางควรมีปริมาณรายได้ในสัดส่วนที่ได้สมดุลและเหมาะสม ไม่พึ่งพาช่องทางใดช่องทางหนึ่งจนเกินไป (ค) ภายในระยะเวลา ๕ ปี ควรเพิ่มสัดส่วนรายได้จากช่องทาง ๒ และ ๓ รวมกันให้เทียบเท่ารายได้จากช่องทางแรก

– ๒) อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงพบว่า การขับเคลื่อนของฝ่ายบริหารในเรื่องนี้ยังเป็นไปได้ค่อนข้างช้า เพราะมีข้อจำกัดและปัญหาอุปสรรคหลายประการ ทั้งที่เป็นปัจจัยภายในและภายนอก จึงควรที่ฝ่ายนดยบายจะได้ติดตามและหาทางหนุนเสริมให้เกิดประสิทธิผลในการบริหารจัดการต่อไป อาทิ ความเอาใจใส่ของผู้บริหารสูงสุดขององค์การ ความเข้าใจและทักษะประสบการณ์ของบุคลากรผู้รับผิดชอบโดยตรง การติดตามกำกับของฝ่ายนโยบาย รวมทั้งสถานการณ์ร้อนและภารกิจรุมเร้าอื่นที่อาจเป็นตัวแทรก

๑๔ . เครื่องมือกำกับเป้าหมายเชิงนโยบาย

ข้อเท็จจริง – เมื่อเล็งเห็นว่าตลอด ๒ ปีแรกของการทำงาน ฝ่ายบริหารมีข้อจำกัดในการขับเคลื่อนนโยบายสู่การปฏิบัติ ส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะไม่สามารถไฮไลท์นโยบายและสร้างเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมในการทำงานได้เท่าที่ควร ดังนั้น ปลายปี ๒๕๕๓ กรรมการนโยบายจึงได้พัฒนากรอบประเด็นและเป้าหมายทางนโยบายรายไตรมาสขึ้นมาเป็นเครื่องมือ รวมทั้งสิ้น ๘ ไตรมาส ประกอบด้วยมิติด้านงานบุคลากร ด้านบริหาร ด้านสื่อ และด้านเครือข่าย-โครงข่าย ซึ่งสิ่งนี้ต่อมาได้กลายเป็นเครื่องมือหลักในการทำงานร่วมกันที่ค่อนข้างได้ผลดี ระหว่างฝ่ายนโยบายและฝ่ายบริหาร ตลอดช่วง๒ปีหลัง

บทเรียนรู้ – ๑) ในการใช้กรอบประเด็นและเป้าหมายเชิงนโยบายที่เป็นรูปธรรมเป็นเครื่องมือ พบว่าช่วยทำให้ฝ่ายบริหารสามารถทำงานได้ตรงเป้ามากขึ้นกว่าเดิมเป็นอย่างมาก นอกจากนั้นการติดตามกำกับก็สามารถทำได้ง่ายขึ้น ช่วยลดความกดดันระหว่างกัน และสร้างบรรยากาศที่ผ่อนคลายได้มากขึ้น

– ๒) สำหรับกรณีที่เราได้ฝ่ายบริหารที่มีประสบการณ์และทักษะมากขึ้น อาจไม่จำเป็นที่ฝ่ายนโยบายจะต้องทำเครื่องมือเช่นนี้ เพราะเขาจะสามารถพัฒนาขึ้นมาได้เองโดยใช้แผนแม่บทหรือยุทธศาสตร์การบริหารกิจการเป็นแนวทาง นอกจากนั้นการใช้เครื่องมือแบบนี้บางทีก็เป็นข้อจำกัด เพราะทำให้ฝ่ายบริหารที่ขาดประสบการณ์หันมาสนใจในเป้าหมายรูปธรรมที่แคบลง จนละเลยเป้าหมายอื่นๆ อันเป็นเจตนารมณ์ของยุทธศาสตร์ใหญ่ไปอย่างน่าเสียดาย

๑๕ . แผนบริหารกิจการส.ส.ท.

ข้อเท็จจริง – กลางปี ๒๕๕๔ ส.ส.ท.ได้ประกาศใช้แผนบริหารกิจการ (พ.ศ.๒๕๕๕-๒๕๕๗) ทั้งชุด รวม ๗ แผน ประกอบด้วย (๑) แผนแม่บทการพัฒนาเครือข่ายทางสังคม (๒) แผนแม่บทการพัฒนาเทคโนโลยีการสื่อสาร (๓) แผนแม่บททรัพยากรมนุษย์ (๔) แผนบริหารจัดการงบประมาณ (๕) แผนบริหารจัดการรายได้ ดอกผลและทรัพย์สินองค์การ (๖)แผนยุทธศาสตร์การสื่อสารองค์การ (๗) แผนบริหารความเสี่ยงและสำรองฉุกเฉิน

บทเรียนรู้ -๑) แผนบริหารกิจการเป็นแผนเชิงยุทธศาสตร์หรือแผนแม่บทในระยะกลางขององค์การ ซึ่งกฎหมายมีเจตนารมณ์ให้ต้องจัดทำไว้สำหรับเป็นกรอบในการทำแผนปฏิบัติการประจำปีทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นแผนการจัดทำรายการ แผนพัฒนาองค์การหรือแผนงบประมาณ แต่ในความเป็นจริงพบว่าด้วยภารกิจที่ล้นมือและข้อจำกัดด้านศักยภาพบางประการของทีมบริหารในช่วง ๓ ปีแรก ทำให้ฝ่ายนโยบายต้องใช้วิธีจัดทำเป็นแผนแม่บทฉบับลำลองไปก่อน (ดังได้กล่าวแล้วในหัวข้อที่ ๒) มองในแง่หนึ่งอาจเห็นว่าเป็นการทำแทน แต่มองอีกแง่หนึ่งก็ถือเป็นการช่วยเหลือเกื้อกูล

– ๒) เมื่อฝ่ายบริหารมีความพร้อมมากขึ้น กรรมการนโยบายเองก็คอยติดตามทวงถาม ประกอบกับการได้ใช้แผนแม่บทที่มีอยู่มาระยะหนึ่งจนเห็นข้อจำกัดอยากแก้ไขปรับปรุง ฝ่ายบริหารจึงเป็นฝ่ายริเริ่มที่จะขอให้ทำการทบทวนและจัดทำเป็นแผนบริหารกิจการที่สมบูรณ์ครบทั้งชุด จึงเกิดเป็นกระบวนการทำงานและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันอย่างเข้มข้น โดยใช้เวลาทั้งสิ้นประมาณ ๑ ไตรมาส จนกระทั้งได้แผนเหล่านี้ออกมา นับว่าเป็นกระบวนการที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่ง ทั้งในเชิงการสร้างความเข้าใจ ยอมรับและรู้สึกเป็นเจ้าของ จากนี้ต่อไปจึงเป็นเรื่องของการติดตามกำกับและการประเมินผลการดำเนินงานตามแผนเหล่านี้ ซึ่งกรรมการนโยบายใหม่จะต้องสานต่อหรือขยายผล

๑๖ . เปลี่ยนผ่านอำนาจในโครงสร้างส่วนบน

ข้อเท็จจริง – ในช่วงไตรมาส ๓-๔ ของปี ๒๕๕๕ จะมีการเปลี่ยนผ่านองค์กรนำสูงสุดของ ส.ส.ท.ตามฤดูกาลในเวลาที่ไล่เลี่ยกันเป็นครั้งแรก กล่าวคือกรรมการนโยบายจำนวน ๕ คน (ในจำนวนทั้งหมด ๙ คน) จะหมดวาระในวันที่ ๑ สิงหาคม ในขณะเดียวกันผู้อำนวยการก็จะหมดวาระในวันที่ ๑๐ ตุลาคม ซึ่งในส่วนหลังนี้จะส่งผลทำให้รองผู้อำนวยการเกือบทั้งหมดและกรรมการบริหารผู้ทรงคุณวุฒิภายนอกอีก ๔ คนต้องหมดวาระตามไปด้วย

– คณะกรรมการนโยบายชุดปัจจุบันตระหนักเห็นข้อจำกัดสำคัญในโครงสร้างส่วนบนสุดขององค์การในช่วง ๔ ปีแรกว่า สิ่งสำคัญคือปัญหาช่องว่างใหญ่ที่เกิดขึ้นและดำรงอยู่ในคณะกรรมการบริหาร และระหว่างคณะกรรมการทั้ง ๒ บอร์ด ซึ่งทั้งหมดนี้มีผู้อำนวยการเป็นกลไกเชื่อม แต่เมื่อกลไกดังกล่าวมีข้อจำกัดในตัวเอง การประคับประคองขบวนในสถานการณ์บ้านเมืองที่ผันผวนนั้นมีความจำเป็นและเหตุการณ์เหล่านั้นกำลังจะผ่านพ้นไปแล้ว ดังนั้นจึงเล็งเห็นความสำคัญของการเปลี่ยนผ่านในครั้งนี้ว่า ถ้าหากดำเนินการด้วยความรอบคอบ พิถีพิถันและมีประสิทธิภาพก็จะเป็นโอกาสในการนำพาองค์การให้ก้าวข้ามปัญหาข้อจำกัดที่ประสบอยู่ในช่วง ๔ ปีแรกและสามารถมุ่งทะยานสู่ยุคที่สองได้อย่างเต็มภาคภูมิ กรรมการนโยบายจึงตัดสินใจเดินหน้ากระบวนการสรรหาผู้อำนวยการคนใหม่ เพื่อให้ได้ตัวบุคคลที่ชัดเจน อย่างน้อย๑เดือนก่อนที่คนปัจจุบันจะหมดวาระ

-การตัดสินใจสรรหาผู้อำนวยการดังกล่าวของกรรมการนโยบาย มีผลกระตุ้นให้กระบวนการสรรหากรรมการนโยบายเพื่อมาทดแทนส่วนที่กำลังจะหมดวาระ(๕ คน) ให้เริ่มต้นเร็วขึ้นโดยไม่รอจนสิ้นวาระเหมือนอย่างเคย กล่าวคือคณะกรรมการสรรหากรรมการนโยบาย ซึ่งเป็นกลไกอิสระตามกฎหมาย ได้ออกประกาศการสรรหาในเวลาที่ไล่เลี่ยกับการสรรหาผู้อำนวยการ โดยกระบวนการและกลไกดำเนินการสรรหาทั้งสองต่างเป็นอิสระและไม่เกี่ยวข้องกันโดยสิ้นเชิง

บทเรียนรู้ – ๑) การที่กลไกสรรหาองค์กรนำสูงสุด ทั้งสองกลไก ต่างให้ความสำคัญในเรื่องการเปลี่ยนผ่านอำนาจในโครงสร้างส่วนบนและเร่งรัดดำเนินการตามอำนาจหน้าที่ของตน โดยไม่ยุ่งเกี่ยวหรือก้าวก่ายกัน กลับกลายเป็นเรื่องที่ดีมากต่ออนาคตขององค์การในระยะยาว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จากการที่ทั้งสองกลไกต่างเคร่งครัดอย่างยิ่งต่อหลักการที่เปิดกว้าง โปร่งใส ยึดประโยชน์สาธารณะส่วนรวม และไม่ลำเอียง ก็ยิ่งจะให้หลักประกันในคุณภาพของการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ในทุกส่วนว่าจะนำไปสู่การลงตัวใหม่ที่สมดุลมากขึ้น

– ๒) การสรรหาผู้อำนวยการคนใหม่โดยมีเป้าหมายให้ได้ตัวบุคคล ก่อนที่ผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบันจะหมดวาระอย่างน้อย ๑ เดือน ทั้งนี้ก็เพื่อจะได้มีกระบวนการเตรียมตัวและการส่งมอบงานที่สมบูรณ์แบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่คนใหม่-คนเก่าเป็นคนละบุคคลกัน หรือแม้ในกรณีที่เป็นบุคคลเดียวกันก็จะเป็นการกระตุ้นให้เกิดการทบทวนและปรับปรุงวิธีบริหารงานครั้งใหญ่เพื่อให้สามารถก้าวกระโดดไปสู่ยุคใหม่ได้อีกเช่นกัน

– ๓) กรรมการนโยบายคาดหวังกระบวนการสรรหาบุคคลผู้ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการ ส.ส.ท.ที่ต้องให้หลักประกันในความโปร่งใส และที่สำคัญต้องเปิดกว้างให้กับผู้สนใจและผู้มีคุณสมบัติทุกคน ทั้งคนเก่าคนใหม่ คนในคนนอก ไม่ลำเอียง ไม่มีระบบพรรคพวก ทั้งนี้เพื่อเปิดโอกาสให้แก่องค์การ ส.ส.ท.และสังคมจะได้มีตัวเลือกที่หลากหลายที่สุด นอกจากนั้นยังคาดหวังให้เกิดบรรยากาศการสรรหาครั้งนี้ให้มีแต่ความสร้างสรรค์ เสมอภาคและความเป็นมิตรภาพ ทั้งในระยะก่อน ระหว่างและภายหลังกระบวนการสรรหา ด้านหนึ่งกรรมการนโยบายจึงกำชับกันและกัน เพื่อให้ใช้ดุลยพินิจการตัดสินใจส่วนตนอย่างเป็นอิสระ สุจริต ไม่มีระบบพรรคพวก ไม่มีการล็อบบี้ ยึดผลประโยชน์ระยะยาวขององค์การเป็นที่ตั้งและเคารพเสียงส่วนใหญ่เป็นข้อยุติ ซึ่งความคาดหวังและมาตรการดำเนินการของกรรมการนโยบายเพื่อเปลี่ยนผ่านอำนาจส่วนบนในครั้งนี้จะประสบความสำเร็จแค่ไหน หรือไม่ คงต้องรอผลและผลกระทบที่จะตามมาใน ๔ ปีข้างหน้าเป็นเครื่องพิสูจน์

๑๗ . รางวัลเกียรติยศจากสังคม

ข้อเท็จจริง – ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งเป็นต้นมา ไทยพีบีเอสได้รับรางวัลเกียรติยศจากสังคมเป็นจำนวนมากทุกปีอย่างต่อเนื่อง กล่าวคือ ปี ๒๕๕๑-๑๑ รางวัล ปี ๒๕๕๒-๒๐ รางวัล ปี ๒๕๕๓-๓๓ รางวัล และปี ๒๕๕๔-๕๘ รางวัล

บทเรียนรู้ – ๑) โดยเจตนารมณ์ของกฎหมาย ที่ต้องการให้ ส.ส.ท.เป็นสื่อสาธารณะที่มีความแตกต่างจากสื่อมวลชนที่มีอยู่โดยทั่วไปในประเทศไทย เมื่อประกอบเข้ากับการกำหนดทิศทางนโยบายอย่างเป็นรูปธรรมของกรรมการนโยบายและการขับเคลื่อนของฝ่ายบริหาร โดยเฉพาะในเรื่องคุณภาพ หลักจริยธรรมและกระบวนการมีส่วนร่วม จึงส่งผลให้ผลงานด้านข่าวและรายการของไทยพีบีเอสมีความโดดเด่นเป็นที่สะดุดตาของสถาบันทางสังคมและสถาบันวิชาการมาตั้งแต่ปีแรก รางวัลประเดิมจึงเริ่มได้ตั้งแต่ปีที่ ๑ และเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ในปีต่อมา ซึ่งสะท้อนว่าผลงานหน้าจอเป็นการเดินที่ถูกทางแล้ว

– ๒) จากจำนวนรางวัลและระดับคุณภาพของรางวัลที่ไทยพีบีเอสได้รับในแต่ละปี ด้านหนึ่งสะท้อนให้เห็นความต้องการและความโหยหาของสังคมที่มีต่อสื่อสารมวลชนในประเทศไทย ทั้งในด้านคุณภาพ ความมีสาระและคุณประโยชน์ของสื่อทีวี อีกด้านหนึ่งจากผลและแนวโน้มของรางวัลที่ไทยพีบีเอสได้รับ อาจจะส่งผลสะเทือนต่อสื่อมวลชนไทยให้เกิดการปรับตัวบ้าง ไม่มากก็น้อย

– ๓) อย่างไรก็ตาม คุณภาพของข่าวและรายการที่ได้รับรางวัลนั้น ยังไม่สามารถส่งผลให้เกิดเป็นความนิยมของคนดูที่เพิ่มขึ้นในเวลาที่รวดเร็วนัก แต่อย่างไรก็ตาม ควรคาดหวังว่าในที่สุด ส.ส.ท.จะสามารถแปรรางวัลเกียรติยศดังกล่าวให้กลายเป็นเรตติ้งที่เพิ่มขึ้นด้วย ทั้งนี้ภายในระยะเวลาที่ไม่เนิ่นนานจนเกินไป

๑๘ . ฝ่าวิกฤติน้ำท่วมใหญ่ ๒๕๕๔

ข้อเท็จจริง – ในสถานการณ์พิบัติภัยธรรมชาติ มหาอุทกภัยปี ๒๕๕๔ ที่เกิดน้ำท่วมใหญ่ภาคเหนือ ภาคกลาง กรุงเทพฯและปริมณฑล ไทยพีบีเอสได้ปรับผังรายการทั้งหมดอย่างทันทีทันควันเพื่อทำหน้าที่สื่อสารรายงานข่าวสถานการณ์อย่างเกาะติดตลอด ๒๔ ชั่วโมง ให้ข้อมูลความรู้เพื่อประชาชนและชุมชนท้องถิ่นสามารถจัดการตนเองได้โดยไม่ต้องรอพึ่งพาภายนอก ตลอดจนทำหน้าที่เป็นสื่อกลางเชื่อมโยงเครือข่ายพลเมืองอาสาและกลุ่มองค์กรบรรเทาทุกข์ทั้งภาครัฐ เอกชนและประชาสังคมเพื่อช่วยเหลือผู้ประสบภัยอย่างเข้มแข็ง จนเป็นที่จดจำและกล่าวขานกันทั่วทุกวงการ

บทเรียนรู้ – ๑) ในสถานการณ์วิกฤติ ทั้งจากภัยธรรมชาติและภัยจากน้ำมือมนุษย์ในรอบ ๔ ปีที่ผ่านมา ได้พิสูจน์แล้วว่าบทบาทการทำงานของสื่อสาธารณะไทยพีบีเอสมักจะได้รับการยอมรับจากสังคมทั่วไป ในความแตกต่างจากสื่อมวลชนอื่นๆ ได้อย่างชัดเจนที่สุด เพราะประชาชนสามารถพึ่งพาอาศัยได้จริงและอย่างสนิทใจในยามยากลำบาก น่าสังเกตุว่าในเหตุการณ์อุทกภัยดินโคลนถล่มที่ภาคใต้และที่โคราชในปี ๒๕๕๓ การปฏิบัติงานของไทยพีบีเอสได้ทำให้คนชนบทพื้นที่ เริ่มเห็นบทบาทสื่อสาธารณะบ้างแล้ว แต่คนกรุงเทพฯส่วนใหญ่ยังไม่เข้าใจเพราะเป็นไกลตัว ต่อมาเมื่อโดนเข้าบ้างจึงได้เรียนรู้และเห็นคุณค่าของสื่อสาธารณะแบบไทยพีบีเอส

– ๒) ในช่วงที่บ้านเมืองเกิดวิกฤติ ประชาชนมักจะหันมาดูไทยพีบีเอสกันมากขึ้นอย่างผิดหูผิดตาโดยเรตติ้งจะทะยานขึ้นทันที ในคราวนั้น ภายหลังเหตุการณ์แล้ว กรรมการนโยบายได้กำชับให้ฝ่ายบริหารพยายามรักษากลุ่มผู้ชมผู้ฟังเหล่านี้เอาไว้ให้ได้ ซึ่งฝ่ายบริหารเองก็ตระหนักและได้พยายามอย่างยิ่งแล้วแต่ก็ไม่สำเร็จ กล่าวคือเมื่อเหตุการณ์เข้าสู่ภาวะปกติ ประชาชนคนไทยส่วนใหญ่จะกลับไปสู่ความนิยมในทางบันเทิงเริงรมย์ที่ไร้สาระตามเดิม จากอุทธาหรณ์เรื่องนี้ทำให้ได้เรียนรู้อย่างชัดเจนว่าการที่ประชาชนมีภาพประทับใจต่อบทบาทการเป็นที่พึ่งได้ยามวิกฤตินั้นไม่ได้หมายความว่าเขาจะมีโลยัลตี้ต่อแบรนด์ไปตลอดกาล แต่อย่างน้อยเขาจะยังคงมีความทรงจำอยู่และจะกลับมาอีกเมื่อเกิดสถานการณ์ซ้ำ

– ๓) นับเป็นความโชคดีที่เราได้ย้ายที่ทำงานมาสำนักงานใหม่แล้วตั้งแต่ก่อนน้ำท่วม เราจึงมีบริเวณและสถานที่ที่กว้างขวาง มากเพียงพอสำหรับรองรับกิจกรรมทั้งนอกจอและหลังจอในระหว่างเกิดเหตุการณ์ จากมหาอุทกภัยครั้งนี้ทำให้ทั้งพนักงานและผู้บริหารเล็งเห็นประโยชน์จากอาคารประชาสังคมและลานสาธารณะได้อย่างเป็นรูปธรรมขึ้นมากกว่าเดิม

๑๙ . แบรนด์และภาพจดจำทางบวก

ข้อเท็จจริง – ในช่วงแรกก่อตั้ง มักมีเสียงค่อนแคะจากสื่อมวลชน นักวิชาการและนักการเมืองหลายส่วน ว่าเราเป็นทีวีเอ็นจีโอ(ซึ่งเป็นคำที่ชอบใช้ในทางลบ) เป็นทีวีชุมชนชนบทบ้านนอก เป็นทีวีที่ทำกันเองดูกันเองในวงแคบ เป็นทีวีที่เชยๆ ไม่น่าสนใจฯลฯ แต่ในระยะ ๒ ปีหลังภาพลักษณ์เริ่มเปลี่ยนไป โดยคนทั่วไปเริ่มรู้สึกทางบวกมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เช่น กล่าวกันว่า เป็นทีวีสีขาว (ไม่มีสิ่งที่เป็นพิษภัยเจือปน) เป็นทีวีครอบครัว (ที่พ่อแม่ลูกดูร่วมกันได้) เป็นทีวีสาธารณะ (ที่ไม่มีโฆษณา) เป็นทีวีคุณภาพ (ที่เน้นสาระความรู้) เป็นทีวีข่าวเจาะลึก เป็นทีวีที่คุณวางใจ ฯลฯ

บทเรียนรู้ – ๑) การสร้างแบรนด์ของทีวีสาธารณะให้สังคมจดจำและเชื่อมั่นไว้วางใจเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา เพราะเราไม่สามารถสร้างความเด่นดังจากความหวือหวาเหมือนสื่อมวลชนทั่วไปได้ ในช่วง ๔ ปีที่ผ่านมาแม้กรรมการนโยบายบางท่านจะรู้สึกไม่ทันใจ แต่โดยองค์คณะแล้วเรายังคงยืนยันในหลักการ คุณภาพ จริยธรรมและการมีส่วนร่วม อย่างมั่นคง จะไม่หลงไปกับเรตติ้งเชิงปริมาณจนละทิ้งคุณภาพ จะไม่พลัดไปสู่การเป็นสื่อมวลชนแบบแท็บลอยด์เพื่อตามใจรสนิยมชาวบ้านร้านตลาดจนทอดทิ้งหลักจริยธรรม และจะไม่เอาแต่ผู้เชี่ยวชาญเป็นใหญ่จนละเลยกระบวนการมีส่วนร่วมของผู้ชมผู้ฟัง เมื่อมาถึงวันนี้แบรนด์เริ่มชัดและมาทางบวกมากขึ้นแล้ว ฐานคนดูประจำก็เริ่มมากขึ้น ดังนั้นจึงควรคาดหวังได้ว่า ภายใน ๔ ปีข้างหน้าเราจะสามารถขยายความนิยมได้อย่างก้าวกระโดด

– ๒) แผนงานการพัฒนาแบรนด์ไทยพีบีเอสทั้งระบบ ที่ฝ่ายบริหารเคยได้ดำเนินการมาระยะหนึ่งแล้ว ควรจะได้มีการประเมินผลความเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในแง่มุมต่างๆ และนำมาปรับใช้ให้มีความสอดคล้องยิ่งขึ้นต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ต้องเสริมสร้างให้เกิดเป็นค่านิยม และวัฒนธรรม-วิถีชีวิตขององค์การที่เข้มแข็งต่อไป

๒๐ . PBS ดาวดวงใหม่

ข้อเท็จจริง – ไทยพีบีเอสเป็นสื่อสาธารณะแห่งแรกของประเทศไทยและของภูมิภาคอาเซียน เป็นน้องใหม่ในวงการสื่อสาธารณะหรือ PBS ในระดับสากล แต่กลับพบว่ามีความโดดเด่นที่เป็นเอกลักษณ์บางอย่างที่แตกต่างไปจากพีบีเอสรุ่นพี่ ในปีที่มีอายุองค์กรเพียงแค่ ๔ ขวบ ไทยพีบีเอสได้มีโอกาสเป็นเจ้าภาพจัดงานประชุมสุดยอดสื่อสารมวลชนแห่งเอเชีย ยิ่งทำให้ความเป็นไทยพีบีเอสโดดเด่นในสายตาเพื่อนสื่อมวลชนประเทศต่างๆ เป็นพิเศษ ทั้งในและนอกภูมิภาค โมเดลไทยพีบีเอสกำลังเป็นที่สนใจศึกษาและพยายามที่จะนำไปประยุกต์ใช้ในการก่อตั้งสื่อสาธารณะในประเทศตน เช่นที่ ภูฏาน ศรีลังกา มัลดีฟ กัมพูชา

บทเรียนรู้ – ๑) นับเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องของกรรมการนโยบายเมื่อปี ๒๕๕๓ ที่ได้ไปร่วมงานประชุมสุดยอดที่ปักกิ่งและเสนอตัวรับเป็นเจ้าภาพการจัดประชุม AMS2012 ที่กรุงเทพฯ เพราะเล็งเห็นคุณค่าและโอกาสในการเปิดตัวไทยพีบีเอสสู่เวทีโลก การปักธงทางนโยบายที่ชัดเจนดังกล่าวช่วยทำให้ฝ่ายบริหารสามารถทำงานด้วยความมั่นใจเต็มที่ ซึ่งในที่สุดได้นำมาซึ่งความสำเร็จสูงสุดในการเป็นเจ้าภาพครั้งนี้ โดยได้รับการสะท้อนจากเครือข่ายทุกประเทศที่เข้าร่วมประชุมและจากองค์กร AIBD ที่เป็นแม่ข่ายใหญ่ ที่กล่าวยอมรับว่าเป็นการประชุมที่ประสบความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยมสูงสุดในทุกมิติเท่าที่มีการจัดมา

– ๒)การที่บรรจุประเด็นบทบาทสื่อสาธารณะในสังคมยุคใหม่เข้าไว้เป็น Theme ของการประชุม เมื่อประกอบกับชื่อองค์กรเจ้าภาพที่มีคำว่า ThaiPBS อยู่ด้วย ก็ยิ่งทำให้ที่ประชุมโฟกัสมาที่โมเดลไทยพีบีเอสมากยิ่งขึ้น ดังคำถามที่สื่อมวลชนจากฮ่องกงถามว่าอยากทราบว่าไทยพีบีเอสเกิดขึ้นได้อย่างไรและมีที่มาของทุนสนับสนุนแบบไหนจึงสามารถรักษาความเป็นอิสระจากรัฐและธุรกิจได้ เพราะโมเดลสื่อสาธารณะรุ่นเก่านั้นมีรายได้หลักมาจาก license fee แต่ไทยพีบีเอสได้จากภาษีเหล้า-บุหรี่ นอกจากนั้นการยืนขึ้นมาอย่างเข้มแข็งของไทยพีบีเอสครั้งนี้ยังช่วยทำให้สื่อสาธารณะเก่าแก่และเป็นพี่เบิ้มอย่าง BBC NHK ABC KBC CBC มีความสนใจและเห็นช่องทางในการร่วมกันทำงานส่งเสริมเครือข่ายสื่อสาธารณะในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิคนี้มากยิ่งขึ้นอีกด้วย

– ๓) แม้ความสำเร็จและภาพลักษณ์ในทางสากลเช่นนี้จะเป็นที่รับรู้รับทราบกันอย่างกว้างขวางในวงการ แต่สำหรับรัฐบาลและนักการเมือง ตลอดจนประชาชนทั่วไปแล้วยังรับรู้ในวงที่แคบมาก อย่างไรก็ตามภูมิคุ้มกันของเราในระดับสากลได้เกิดขึ้นแล้ว จากนี้ไปจึงควรคาดหวังได้ว่าไทยพีบีเอสจะขยายบทบาทและขยายเครือข่ายสื่อสาธารณะภายในประเทศอย่างเต็มกำลัง และก้าวออกไปสู่การเป็นผู้นำด้านสื่อสาธารณะและเป็นกำลังสำคัญในการส่งเสริมแนวคิด ตลอดจนสนับสนุนการก่อเกิดและพัฒนาการของเครือข่ายสื่อสาธารณะในกลุ่มประเทศภูมิภาคต่อไป