การทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างทีมงานสภาพัฒน์ฯ (สายสังคม) กับ LDI ในช่วงนั้น โดยผ่านกลไกเวทีประชาคมแผน ๘, คณะกรรมการนโยบายสังคมแห่งชาติ (กนส.) และโครงการประชาคมอำเภอนำร่องที่วาปีปทุม (มหาสารคาม) กับพรหมพิราม (พิษณุโลก)
ประกอบกับการได้สัมผัสกับเครือข่ายประชาคมจังหวัดทั่วประเทศ ที่ LDI และภาคี NGO ช่วยกันถักทอขึ้นหลังวิกฤตเศรษฐกิจ ทำให้สภาพัฒน์ฯ ในยุคของท่านเลขาธิการ ดร. สรรเสริญ วงศ์ชะอุ่ม มาทาบทามให้ LDI ช่วยจัดกระบวนการมีส่วนร่วมเพื่อจัดเตรียมแผนพัฒนาฉบับที่ ๙ ซึ่งเป็นงานใหญ่ของ สศช.
คุณกิติศักดิ์ สินธุวณิช ซึ่งเป็นผู้ช่วยของรองเลขา สศช. (ธรรมรักษ์ การพิสิษฏ์) ในขณะนั้นคือตัวเชื่อมสำคัญ ท่านปรึกษาผมว่าจะขอให้ LDI จัดเวทีวิสัยทัศน์จังหวัดทั่วประเทศเพื่อจะนำข้อมูลมาประกอบการจัดทำแผน ๙ โดยมีงบประมาณสนับสนุนการทำงานเพียง 7 ล้านบาทเท่านั้น จะช่วยได้ไหม
เวลานั้นในใจของผมได้เล็งเห็นทุนเครือข่ายที่เกิดขึ้นจากโครงการประชาคมจังหวัดอยู่ในมือ จึงตอบรับทันที และออกแบบให้เห็นเวทีต่างๆ รวม 105 เวที ซึ่งเราจะช่วยกันขับเคลื่อนให้สำเร็จได้ภายในระยะเวลา 6 เดือน ทำให้ทีมผู้บริหารของสภาพัฒน์ฯ ดีใจมาก
เมื่อตกลงกันเป็นมั่นเหมาะแล้ว ระหว่างกระบวนการทำสัญญาจ้างที่ปรึกษากำลังเดินไป ผมขออนุมัติท่านอาจารย์หมอประเวศ ขอยืมเงินจากมูลนิธิชุมชนท้องถิ่นพัฒนา (LDF) มาสำรองจ่ายไปก่อนจำนวน 3 ล้านบาท ในใจคำนึงถึงโอกาสในการแสดงศักยภาพของภาคประชาสังคมในการขับเคลื่อนงานระดับชาติในขอบเขตทั่วประเทศเป็นครั้งแรก จึงเริ่มเตรียมงาน เตรียมคน เตรียมเครือข่ายทันที
ไม่ทันไร ในเวทีสัมมนาเจ้าหน้าที่สภาพัฒน์ฯ ซึ่ง สศช. ได้จัดขึ้นที่โรงแรมปรินซ์พาเลซ เพื่อให้ข้อมูลและปฐมนิเทศเจ้าหน้าที่ของเขาเองสำหรับการร่วมงานกระบวนการแผน ๙ กับภาคประชาสังคม ขณะที่ผมกับเลขาธิการ สศช. ขึ้นอภิปรายนำพร้อมกันบนเวที นักวิชาการระดับดุษฎีบัณฑิตท่านหนึ่งของ สศช. ลุกขึ้นถามว่า “ทำไม สศช. ไม่ทำเอง ทำไมต้องจ้าง LDI ด้วย LDI เป็นใครและมั่นใจหรือว่าจะทำงานนี้ได้” ได้เรื่องเลยครับ อุณหภูมิในตัวผมพุ่งทะลุปรอท จึงถือโอกาสขึ้นธรรมาสเทศน์แบบตีแสกหน้า เยือกเย็น และออกจะหยิ่งยะโสอยู่มากเสียด้วย
“LDI เป็นองค์กรเอ็นจีโอเล็กๆ องค์กรหนึ่ง ขันอาสามาทำงานนี้ตามคำเชิญของผู้บริหารสภาพัฒน์ฯ เราไม่มีหน่วยงานหรือองค์กรที่จะสั่งการได้ มีแต่เพื่อนที่เป็นเครือข่ายอยู่ในทุกจังหวัด แม้มีความมั่นใจว่าจะสามารถดำเนินการได้ แต่ก็ไม่อาจรับรองว่าจะเกิดผลสำเร็จที่สมบูรณ์แบบ เพราะทุกกลไกต่างมาทำงานร่วมกันด้วยใจ ผมไม่สามารถบังคับให้ท่านซึ่งเป็นข้าราชการสภาพัฒน์ฯ เชื่อมั่นในการทำงานของ LDI ในเวทีวันนี้ จนกว่าจะได้ทำงานร่วมกันและเห็นผลงาน”
“แต่อย่างไรก็ตาม LDI ได้เริ่มเตรียมงานไปมากแล้วทั้งๆ ที่เรายังไม่ได้เซ็นต์สัญญาจ้างที่ปรึกษานะครับ สศช. จะเปลี่ยนใจก็ได้ ผมสามารถหยุดได้ทันทีทุกขณะ เงินที่ผมยืมมูลนิธิฯ และใช้ไปแล้วบางส่วน ก็ไม่ต้องห่วงครับ ผมเอาเงินส่วนตัวไปคืนก็ได้!”
เล่นเอาที่ประชุมเงียบสงัด จบ Session ผมลงมานั่งข้างล่างสักครู่เพื่อรอเวลาอาหารกลางวัน การประชุมสัมมนาดำเนินต่อไปตามปกติ ระเบิดที่ผมโยนจากเวทีได้กระตุกเจ้าหน้าที่สภาพัฒน์ฯทั้งองค์กรให้ตื่นตัวต่อภารกิจโดยฉับพลัน ระหว่างรับประทานอาหารกลางวันมีข้าราชการผู้ใหญ่ของ สศช. ท่านหนึ่ง เป็นที่ปรึกษาระดับ 10 ของสภาพัฒน์ฯเข้ามาคุยด้วย ท่านเข้าใจผมดีและให้แง่คิดว่า “อาจารย์หมอต้องใจเย็นๆ อาจารย์หมอยังมีบทบาทและอนาคตการทำงานทางสังคมอีกนาน เหมือนอาจารย์หมอประเวศ ควรระวังภาพลักษณ์เอาไว้บ้าง” ผมเองก็เข้าใจท่าน แต่ผมก็คือผม ผมตั้งใจจะตอบโต้กับทัศนคติที่ดูถูกประชาชนของบรรดาข้าราชการเทคโนแครตเหล่านั้น
6 เดือนหลังจากนั้น LDI และเครือข่ายประชาคมจังหวัดของพวกเราได้สร้างความประทับใจในการบริหารจัดการกระบวนการเวทีวิสัยทัศน์จังหวัด ทั้งในหมู่ข้าราชการสภาพัฒน์ฯ ผู้ทรงคุณวุฒิทางสังคม และกลุ่มพลเมืองผู้กระตือรือร้นในจังหวัดต่างๆ โดยทั่วหน้า ผมคิดว่าจากงานนี้เองที่เจ้าหน้าที่ สศช. ทั้งในกรุงเทพฯ และสำนักงานภูมิภาคมีการปรับเปลี่ยนทัศนคติครั้งใหญ่และเริ่มหันมาทำงานกับภาคประชาชนอย่างใกล้ชิดมาจนถึงปัจจุบัน
10 ปีผ่านมาแล้ว ผมขอนึกย้อนหลังเพื่อสรุปบทเรียนรู้และประสบการณ์ บางประการเพื่อบันทึกไว้
1. การตัดสินใจรับงานใหญ่
การตัดสินใจรับงานจัดเวทีประชาคม ทำวิสัยทัศน์จังหวัดสำหรับแผน ๙ ทั่วประเทศ ถือเป็นงานใหญ่มาก ใครเห็นก็ว่า “เกินตัว” ทั้งนั้น เอ็นจีโอใดก็ไม่มีใครกล้าทำ สมัยทำแผน ๘ สภาพัฒน์ฯเป็นผู้จัดการเองโดยดึงเอาอาจารย์ไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม และผู้ทรงคุณวุฒิของเครือข่ายเอ็นจีโอระดับชาติ (กป.อพช.) เข้ามาช่วยด้านกระบวนการและครั้งนั้นก็จัดเพียงแค่ 9 เวทีระดับภูมิภาคเท่านั้น
พี่เอนก นาคะบุตร อดีตเลขาธิการ LDI ซึ่งขณะนั้นอยู่ที่กองทุนเพื่อสังคม (SIF) แกไม่เห็นด้วยที่รับงานนี้จึงคัดค้านอย่างหนักโดยโจมตีผมไปทุกเวที ด้านหนึ่งคงเป็นเพราะเคยมีประสบการณ์ไม่ประทับใจกับ สศช. อีกด้านหนึ่งอาจเป็นเพราะเห็นว่าเป็นงานใหญ่ที่ LDI จะถูกหลอกใช้และเสี่ยงต่อความล้มเหลว
แต่ผมกลับมั่นใจว่าเป็นการตัดสินใจที่ถูกแล้วตั้งแต่แรก เพราะมันคือโอกาสขับเคลื่อนโครงข่ายประชาคมจังหวัดที่เราเพิ่งก่อตัวขึ้นเมื่อต้นปี ยุทธศาสตร์ LDI ในยุคที่ผมดูแลนั้นมองภาพทั้งประเทศ โดยมีเป้าหมาย 80,000 หมู่บ้านที่จะต้องไปให้ถึง ผมไม่กังวลเรื่องการจัดการเพราะผมทำงานราชการในระดับที่ดูแลภูมิภาคและกลุ่มจังหวัดมาก่อนจึงมั่นใจว่าจะสามารถประยุกต์ใช้กระบวนการจัดการอย่างเป็นระบบแบบราชการ ผสมผสานกับการทำงานเนื้อหาสาระแบบเอ็นจีโอได้
งบประมาณ 7 ล้านบาทที่ สศช. สนับสนุน แม้รู้ว่าไม่พอ พวกเราก็ใช้วิธีระดมการสนับสนุนในพื้นที่มาเสริมแบบจังหวัดใครจังหวัดมัน ซึ่งเราคาดการณ์ถูกว่าทุกจังหวัดมีพลเมืองจิตอาสาที่พร้อมจะร่วมทำเรื่องดีๆ ให้กับจังหวัดของตน รวมแล้วตลอดทั้งโครงการเราใช้เงินไปทั้งสิ้น 12 ล้านบาทครับ
2. ความคิดรวบยอดและข้อมูลแกนกลาง
เมื่อรับภารกิจมาแล้ว ผมโชคดีที่บริหาร LDI ในฐาน CEO ซึ่งคณะกรรมการมูลนิธิให้อิสระในการบริหารงานโดยไม่ได้เข้ามาก้าวก่าย การวางแผนและตัดสินใจทุกอย่างอยู่ที่ตัวเราเองทั้งหมด ผมใช้วิธีปรึกษาหารืออาจารย์ผู้ใหญ่ แล้วตัดสินใจดำเนินการอย่างเป็นอิสระ อาจารย์ประเวศท่านแนะนำว่า “ควรทำหนังสือเล่มเล็กๆ สัก 1 เล่ม เป็น Concept แกนกลาง แบบเดียวกับตอนที่ขับเคลื่อนปฏิรูปการเมือง” ซึ่งแม้นตอนนั้นผมไม่ได้มาร่วมกับท่านแต่ก็พอนึกออก ว่าแต่ว่าจะเอาเนื้อหาสาระมาจากไหนล่ะ
ในที่สุดผมใช้วิธี สัมภาษณ์ผู้ทรงคุณวุฒิทางสังคมสิบกว่าท่าน แล้วนำข้อมูลมาร้อยเรียงเป็นเอกสารชื่อ “สู่ความเป็นไท ด้วยพลังของท้องถิ่น: ข้อเสนอกรอบแนวคิดเพื่อการจัดทำแผน ๙” สำหรับใช้ในการขับเคลื่อนเวทีวิสัยทัศน์จังหวัดทั่วประเทศได้อย่างทันเวลา คุณหมอชูชัย ศุภวงศ์ กล่าวชมเมื่อครั้งที่ผมไปนำเสนอในที่ประชุมกลุ่มสามพรานว่า “นี่คืองาน masterpiece เลยนะมึง!” 3. เทคนิคกระบวนการประชุม
การจัดประชุมของทางราชการส่วนใหญ่ใช้วิธีการสื่อสารแบบ one-way เน้นการเชิญผู้เข้าร่วมประชุมจำนวนมากๆ และหมดเวลาไปกับงานพิธีการ กับการรับฟังบรรยายจากผู้ทรงภูมิความรู้ ซึ่งพิสูจน์แล้วว่าไม่สามารถกระตุ้นที่ประชุมให้เกิดความคิดและแรงบันดาลใจใหม่ๆ เลย พวกเรานักพัฒนาเอกชนสมัยนั้นก้าวหน้ากว่ามากเพราะได้นำเทคนิควิธีการประชุมระดมความคิดที่สร้างสรรค์และทรงพลังมาใช้หลากหลายมาก อาทิ : PRA, PAR, AIC, FSC ฯลฯ
สมัยที่อาจารย์ไพบูลย์ท่านทำเวทีแผน ๘ ท่านเลือกใช้เทคนิค AIC แต่คราวนี้ผมเลือกใช้เทคนิค FSC และ AIC ผสมผสานกัน ตามความถนัดของทีมวิทยากรในพื้นที่ซึ่งบางจังหวัดเป็นเอ็นจีโอ บางจังหวัดเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยในภูมิภาค บางแห่งเป็นข้าราชการ หรือนักธุรกิจก็มี ทุกคนมีจิตอาสาและกระตือรือร้น รักชุมชนท้องถิ่นด้วยกันทั้งนั้น บรรยากาศจึงคึกคักอย่างมาก ผู้เข้าร่วมประชุมก็ตื่นตาตื่นใจเพราะงานแบบนี้ ทุกครั้งราชการต้องเป็นผู้จัดและแห้งแล้งน่าเบื่อ แต่คราวนี้กลับเป็นภาคประชาสังคมดำเนินการทุกอย่าง
การสรุปประเด็นจากเวทีพวกเราทำกันอย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วมาก นักวิจัยของ LDI ทำงานสบายขึ้น และสามารถประมวลข้อมูลวิสัยทัศน์จังหวัดและภูมิภาคได้อย่างกระชับ และทันเวลาทุกขั้นตอน เจ้าหน้าที่สภาพัฒน์ฯที่ได้รับมอบหมายเข้าร่วมและติดตามการทำงานของ LDI หน้าบานกันเป็นแถว
4. การบริหารจัดการแบบ Block Grant
ในภาวะที่มีงบประมาณอย่างจำกัดและมีภารกิจในพื้นที่ที่ชัดเจนแล้ว LDI ใช้วิธีการกระจายอำนาจและการตัดสินใจให้ทีมประสานงานประชาคมจังหวัดเป็นผู้ดำเนินการแบบเบ็ดเสร็จ โดยมีงบประมาณสนับสนุนที่ชัดเจน (Block Grant) โชคดีที่เพื่อนๆ รู้ว่า LDI ไม่มีเงินมาก ให้เท่าไรก็ไม่เกี่ยง ทุกจังหวัดไปหาทุนสมทบจากภาคธุรกิจในพื้นที่กันเอาเองด้วยความเต็มใจ
เรื่องเงินเรื่องทองนั้นเห็นมามากแล้ว ถ้าทำไม่ดีเสร็จงานก็ทะเลาะและแยกทางกันไปเลยก็มี
ความโปร่งใส ความเชื่อมั่นไว้วางใจ และความจริงใจต่อกันคือหัวใจในการทำงานเครือข่ายครับ
นพ.พลเดช ปิ่นประทีป
31 สิงหาคม 2552
Be the first to comment on "ประสบการณ์ประชาสังคม (10): กระบวนการแผน ๙ (2542-2543)"