ประสบการณ์ประชาสังคม (21) : ชีวิตสาธารณะ-ท้องถิ่นน่าอยู่ (2546-2549)

          ส.ส.ส.เป็นกลไกสำคัญส่วนหนึ่งในขบวนรปฏิรูประบบสุขภาพแห่งชาติ ที่ทำหน้าที่บุกเบิกล่วงหน้ามาก่อนที่จะมีพรบ.สุขภาพแห่งชาติเสียอีก ส.ส.ส.แสดงบทบาทสำคัญในการปฏิรูปความคิดของสังคมด้วยการสนับสนุนการเรียนรู้และปฏิบัติการของสังคมในระดับต่างๆ อันนำมาสู่ความพร้อมและการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางในขั้นตอนการปฏิรูปกฎหมายและปฏิรูปกลไกระบบสุขภาพในภายหลัง

          ในการขยายความคำว่า ระบบสุขภาพ ซึ่งแต่เดิมมองว่าเป็นเพียงแค่การเจ็บไข้ได้ป่วยทางร่างกายและจิตใจเท่านั้น มาเป็น สุขภาพในความหมายที่กว้างว่า หมายถึง สุขภาวะ ที่มีมิติครอบคลุมทั้ง กาย ใจ สังคม และจิตวิญญาณ(ปัญญา) นับเป็นการปลดปล่อยพันธนาการที่สังคมมอบสุขภาพของตนไว้กับหมอ พยาบาล และบุคลากรทางการแพทย์ กลับมาตระหนักรู้ความสำคัญในการสร้างเสริมและดูแลสุขภาพของตน

          เมื่อแรกก่อตั้งสสส. ผู้บริหารสสส.ในขณะนั้น(นพ.สุภกร บัวสาย) มีความหนักใจในเรื่องการสร้างเสริมสุขภาพในมิติสุขภาวะทางสังคมเพราะเป็นเรื่องใหม่ จึงขอปรึกษา LDI และ Civic Net ในฐานะที่เป็นองค์กรที่ชำนาญการและมีโครงข่ายประชาสังคมและมีประสบการณ์ในการขับเคลื่อนสังคมในเชิงระบบ ว่าจะช่วยบุกเบิกค้นคว้ารูปแบบและแนวทางในการส่งเสริมสุขภาวะทางสังคมให้ได้หรือไม่ จึงเป็นที่มาของการริเริ่มโครงการวิจัยและพัฒนาชีวิตสาธารณะ-ท้องถิ่นน่าอยู่ ระหว่างปี 2546-2549

          เราตีประเด็นสุขภาวะทางสังคม ว่าเป็นเรื่องลักษณะทางคุณภาพของสังคมส่วนรวมหรือสาธารณะ ที่มีวิถีชีวิตและความสัมพันธ์ของผู้คนอย่างสมดุล (Healthy Public Life)  สังคมที่มีสุขภาวะคือสังคมที่ดีงามและอยู่เย็นเป็นสุขร่วมกัน เป็นสังคมที่ไม่ทอดทิ้งกัน เป็นสังคมที่เข้มแข็ง และเป็นสังคมคุณธรรม  ส่วนความน่าอยู่และยั่งยืน(Livability Sustainability) นั้นคือเป้าหมายปลายทางที่ต้องมุ่งมั่นใฝ่ฝันจะไปให้ถึง ในท่ามกลางภาวะชีวิตผู้คนและสถานการณ์บ้านเมืองตามความเป็นจริง

          หลักคิดของโครงการวิจัยและพัฒนาชีวิตสาธารณะ-ท้องถิ่นน่าอยู่ จึงมุ่งค้นคว้าและร่วมสร้างสรรค์องค์ความรู้ แนวคิด ทฤษฎี จากกระบวนการปฏิบัติที่เป็นการเรียนรู้ร่วมกันในการทำงานสาธารณะ เพื่อร่วมกันแก้ปัญหาและกำหนดอนาคตที่พึงปรารถนาร่วมกันของท้องถิ่น ซึ่งกระบวนการเหล่านี้เป็นความเคลื่อนไหวที่ค่อยๆ ทำ เรียนรู้สั่งสมกันไป จนมีผลเกิดเป็นชีวิตสาธารณะหรือชีวิตทางสังคมที่คึกคักกระปรี้กระเปร่า และประพฤติปฏิบัติกันจนเป็นวิถีชีวิตที่ปกติ (รายละเอียดดูเพิ่มเติมได้จากหนังสือ “ชีวิตสาธารณะ-ท้องถิ่นน่าอยู่ : บันทึกการเรียนรู้ร่วมกันของพลเมือง 35 จังหวัด)

          สำหรับ LDI นอกจากร่วมศึกษาค้นคว้าตามภารกิจที่ตกลงกับ ส.ส.ส.แล้ว เราถือว่าโครงการนี้มีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์สำหรับสถาบันชุมชนท้องถิ่นพัฒนาและข่ายงานภาคประชาสังคมที่ได้ถักทอเชื่อมโยงกันอยู่ในทั่วประเทศ เราจึงหวังว่าในระยะการทำงานต่อเนื่อง 3 ปี จะทำให้เราสามารถลงหลักปักฐานความเป็นสถาบันภาคประชาสังคมที่มั่นคง (Institutionalize) ลงในพื้นที่จังหวัดที่มีความพร้อมโดยกระจายตัวอยู่ในทุกภูมิภาค

          35 จังหวัดในโครงการได้แก่ เชียงราย ตาก นครสวรรค์ พะเยา พิษณุโลก เพชรบูรณ์ แม่ฮ่องสอน ลำปาง ลำพูน อุทัยธานี กาฬสินธุ์ ชัยภูมิ นครราชสีมา ร้อยเอ็ด เลย สุรินทร์ อุบลราชธานี อำนาจเจริญ กาญจนบุรี กรุงเทพฯ ตราด นครนายก นครปฐม ประจวบคีรีขันธ์ ปราจีนบุรี ลพบุรี สมุทรปราการ สมุทรสงคราม สระบุรี ตรัง นราธิวาส ปัตตานี พังงา ภูเก็ต และสุราษฎร์ธานี

          โครงการนี้มีหมอพลเดช ปิ่นประทีป เป็นผู้อำนวยการชุดโครงการ, ชัยวัฒน์ ถิระพันธุ์ ดูแลด้านการฝึกอบรมและพัฒนาเครือข่าย, ขวัญสรวง อติโพธิ ดูแลพื้นที่บูรณาการเข้มข้น 5 จังหวัด, เอื้อจิต วิโรจน์ไตรรัตน์ ดูแลด้านสื่อเพื่อการเรียนรู้สาธารณะ และเนาวรัตน์ พลายน้อย ดูแลด้านการวิจัย ประเมินผล และสังเคราะห์องค์ความรู้

          แม้ว่าการออกแบบกระบวนการในภาพรวมจะเป็นรูปแบบเดียวกัน แต่ชุดความรู้และประสบการณ์ที่เกิดขึ้นจากโครงการมีความหลากหลาย ไปตามบริบทสังคม วัฒนธรรม และสิ่งแวดล้อมของท้องถิ่น เมื่อรวมกับองค์ความความรู้ในเชิงประเด็นและหลักวิชาที่คณะอาจารย์ของเรารับผิดชอบแล้ว มีชุดความรู้ไม่ต่ำกว่า 100 ชิ้น ซึ่งล้วนเป็นทุนทางปัญญาที่เป็นประโยชน์ต่อเครือข่ายมาก

          นอกจากนั้น ในการทำวิจัยเชิงปฏิบัติการที่เป็นการทดลองทางสังคมครั้งนั้น ยังได้ผลิตบุคลากรภาคพลเมือง และผู้นำเชิงเชื่อมประสาน (Bridging Leadership) กระจายอยู่ในพื้นที่จำนวนมาก ร่วม 1,000 คนครับ

          ในฐานะผู้อำนวยการโครงการ ผมมีบทเรียนรู้ในเชิงบริหารจัดการบางประการ

          1. การบริหารจัดการเชิงเครือข่าย 

ความยากและความท้าทายของการทำโครงการนี้คือ เราทำงานกับเครือข่ายที่กว้างและมีพื้นที่มากถึง 35 จังหวัด บนพื้นฐานระดับความเข้าใจ รับรู้ ตื่นตัว วัฒนธรรมที่หลากหลายและแตกต่าง โดยที่ต่างคนต่างองค์กรเป็นอิสระต่อกัน ฉะนั้นการบริหารจัดการเชิงเครือข่ายจึงเป็นหัวใจสำคัญและเป็นเรื่องหลักของโครงการ

อีกเรื่องหนึ่งก็คือเราต้องใช้เวลาค่อนข้างมาก ในการปรับวิธีคิดการทำงานของคนในเครือข่าย  เนื่องจาก งานนี้มีลักษณะที่เรียกว่า Program Based ซึ่งต่างจากวิธีการทำงานแบบเดิมๆ เพราะพวกเราในพื้นที่คุ้นชินกับลักษณะการทำงานที่เป็น Activity Based คือทำกิจกรรมจบเป็นครั้งๆ ไป

          2. พื้นที่โครงการกว้างประเมินผลกระทบยาก 

โครงการนี้มีลักษณะเชิงนามธรรม(พัฒนาชีวิตสาธารณะ) มีพื้นที่ดำเนินการกว้าง(35 จังหวัด) และใช้งบประมาณก้อนรวม ขนาดใหญ่กว่าโครงการอื่น(ปีละ 70 ล้านบาท) จึงทำให้ถูกคาดหวังจากสังคมภายนอกและโดยเฉพาะแหล่งทุนว่าจะบังเกิดผลกระทบ(Impact) ที่เป็นรูปธรรมไปต่างๆ นานา ซึ่งบางครั้งพบว่าเป็นเรื่องที่ต้องใช้ความพยายามในการอธิบายให้เข้าใจธรรมชาติของโครงการตามสภาพความเป็นจริงอย่างมาก กว่าจะปรับคลื่นความคิดให้ตรงกันได้

          อันที่จริง ผลงานของโครงการก็บังเกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนตรวจนับได้และเป็นไปตามเป้าหมายที่ระบุไว้ตั้งแต่เริ่มโครงการอยู่แล้ว แต่ส่วนใหญ่เป็นผลเชิงกระบวนการ (Process) มากกว่า ไม่ว่าจะเป็นการสร้างและพัฒนาศักยภาพคน เครือข่ายในการทำงาน ประเด็นสาธารณะ และยังได้สะสมประสบการณ์ความรู้ไว้ในตัวคนผ่านปฏิบัติการจริง สะสม Social Credit ของเครือข่าย และผลเหล่านี้กลายเป็น ทุนทางสังคมที่ทรงคุณค่าที่มีการสะสมเพิ่มพูนตลอดการเดินทางไกลของขบวนประชาสังคม

          ในภาพรวมพวกเรารู้สึกพอใจต่อผลงานของโครงการ เพราะเห็นคุณค่าของทุนทางสังคม ทุนเครือข่าย และทุนทางปัญญา ที่ผุดบังเกิดขึ้นจากโครงการและมีความมั่นใจว่าบัดนี้ในทุกจังหวัดของโครงการได้สะสมทุนเหล่านี้ไว้มากเพียงพอสำหรับการขับเคลื่อนต่อไปด้วยตนเองแล้ว

          3. การออกแบบชุดโครงการเช่นนี้มีประโยชน์มาก

โครงการนี้นับเป็นโครงการขนาดใหญ่ที่มีการออกแบบให้มีความสมดุล ในองค์ประกอบครบถ้วนและเกื้อหนุนกันทั้งในด้านการวิจัย ด้านการเคลื่อนไหว ด้านการฝึกอบรม ด้านการสื่อสารและด้านการสังเคราะห์องค์ความรู้ จึงส่งผลดีต่อการขับเคลื่อนงานเชิงกระบวนการและต่อการพัฒนาศักยภาพคนในระดับพื้นที่เป็นอย่างมาก

          เห็นได้จากบุคลากรและอาสาสมัครในโครงการทุกพื้นที่มีผลงานและบทบาทที่โดดเด่นเป็นที่ยอมรับของสังคมและส่วนราชการของจังหวัด จนได้รับความไว้วางใจแต่งตั้งให้ร่วมเป็นกรรมการหรือเป็นผู้รับผิดชอบกิจกรรมสาธารณะของทางราชการและท้องถิ่นในทุกจังหวัด ด้วยเหตุนี้ ผลของโครงการจึงมีคุณูปการต่อการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ภาคประชาสังคมในระดับท้องถิ่นและภูมิภาค อันเป็นผลพลอยได้สำคัญอีกด้วย

          4. การขับเคลื่อนโครงการด้วยพลังอาสาสมัครมีทั้งข้อดีและข้อจำกัด

กำลังคนที่ร่วมขับเคลื่อนกิจกรรมโครงการส่วนใหญ่มีสถานะเป็นอาสาสมัครที่ไม่มีข้อผูกมัดใดๆ มีแต่จิตสำนึกสาธารณะและความผูกพันกับงานส่วนรวมและความเป็นเพื่อน ลักษณะเช่นนี้มีข้อดีคือ โครงการไม่ต้องรับภาระค่าตอบแทนประจำ ประหยัดงบประมาณโครงการ และมีความยืดหยุ่นตัวสูง แต่ก็พบว่ามีข้อจำกัดในด้านการอุทิศเวลา ทำให้การบริหารจัดการมีความยากลำบากมากขึ้นในบางครั้ง

การบริหารกำลังคนของโครงการเช่นนี้น่าจะเหมาะสมกับโครงการที่มุ่งหวังเชิงกระบวนการ แต่อาจไม่เหมาะสำหรับโครงการที่มุ่งหวังผลกระทบ

          5. การออกแบบกิจกรรมระดับพื้นที่หลวมๆ สามารถรับมือพิบัติภัยได้ดี

ด้วยปรัชญาแนวคิดที่เชื่อว่าท้องถิ่นมีศักยภาพในการกำหนดตนเองได้และมีความรู้ความเข้าใจต่อสถานการณ์ปัญหาในพื้นที่ได้ดีกว่าคนภายนอก โครงการจึงออกแบบกลไกและกิจกรรมระดับพื้นที่เอาไว้อย่างหลวมๆ เพื่อให้สามารถปรับตัวได้ง่าย

          เหตุการณ์ความไม่สงบในจังหวัดชายแดนภาคใต้ กรณีพิบัติภัยสึนามิและเหตุการณ์โคลนถล่มทับหมู่บ้านที่เพชรบูรณ์ เป็นเครื่องพิสูจน์ยืนยันว่า การออกแบบเช่นนี้ทำให้คณะทำงานและเครือข่ายอาสาสมัครของโครงการในพื้นที่ สามารถปรับตัวเข้ารับมือกับเหตุการณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพและสมบทบาท อย่างกรณีความไม่สงบในสามจังหวัดชายแดนใต้ ถ้าไม่มีเครือข่ายที่พวกเราทำงานกันอยู่ การลงพื้นที่เข้าไปเชื่อมกับชุมชนท้องถิ่นเพื่อจับชีพจรของสถานการณ์จะทำได้ยากมาก ตอนนี้เราเป็นองค์กรหนึ่งที่สามารถจับชีพจรได้ลึกพอที่จะบอกได้ว่ามันกำลังเต้นไปทางไหน

          6. ภาคประชาชนยังขาดองค์ความรู้และทักษะพื้นฐานในการบริหารจัดการ

การบริหารโครงการเชิงเครือข่ายที่มีกลุ่มคนและองค์กรที่หลกหลายเข้าร่วมเช่นนี้ ทำให้ได้มีโอกาสสัมผัสการทำงานขององค์กรแบบชั่วคราว มีกิจกรรมความเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา แต่ขาดการจัดตั้งองค์กรและพัฒนาสู่ความเป็นองค์กรถาวร

          องค์ความรู้พื้นฐานในด้านการจัดตั้งองค์กรและบริหารจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบแบบมืออาชีพเป็นประเด็นสำคัญที่ควรต้องถือเป็นยุทธศาสตร์ในการพัฒนาความเข้มแข็งขององค์กรภาคประชาชนและขบวนการประชาสังคมในระยะต่อไป

          ในจังหวะก้าวต่อไป ควรต้องจับหรือนำประเด็นที่คมชัดแล้ว ทำงานเชิงลึกให้เกิดผลเห็นรูปธรรมความสำเร็จจากการทำโครงการ 3 ปี เราได้สะสมทุนคน เครือข่าย ความรู้พอสมควร ซึ่งชี้ให้เห็นว่าเราได้สร้าง Infrastructure ของภาคประชาสังคมมากพอที่จะทำอย่างนั้นได้ แต่ถ้ามองกลับไปเมื่อตอนที่เริ่มโครงการยังทำอย่างนี้ไม่ได้ เพราะตอนนั้น Civic Infrastructure ยังไม่แข็งแรงพอ

          ในการขับเคลื่อนงานประชาสังคมเพื่อจะเห็นรูปแบบของการบูรณาการในพื้นที่ได้จริง ในแง่การบริหารจัดการ   ควรวางยุทธศาสตร์หน่วยบริหารจัดการไว้ที่ระดับจังหวัด แต่ขนาดพื้นที่ปฏิบัติการและประเมินผลน่าจะ Scope ให้แคบลง เช่น ในระดับอำเภอ เพราะในนั้นจะมีหน่วยงานภูมิภาค หน่วยงานท้องถิ่นที่หลากหลาย มีหน่วยเศรษฐกิจระดับมหภาคของชุมชน มีทั้งชุมชนท้องถิ่นที่หลากหลาย หรืออาจไม่ใช่แค่เพียงขอบเขตพื้นที่ตามหน่วยการปกครองเท่านั้น อาจเป็นขอบเขตพื้นที่ปฏิบัติการในเชิงนิเวศอย่างเช่นลุ่มน้ำก็ได้ แต่ก็ควรเป็นลุ่มน้ำเล็กๆ

ขณะเดียวกันต้องมีการเชื่อมโยงเครือข่ายการเรียนรู้ระหว่างกลุ่มจังหวัดซึ่งมีความสำคัญมาก ทั้งในแง่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การให้กำลังใจซึ่งกันและกัน เพราะเวลาทำงานมันมีอุปสรรค จะเหนื่อยจะท้อแท้ การได้มาพบปะแบบข้ามจังหวัดข้ามภาคจะช่วยเสริมสร้างความเชื่อมั่น และเป็นกำลังใจซึ่งกันและกันได้ดี