วันที่รับมอบภารกิจจากอาจารย์หมอประเวศ วะสี ประธานมูลนิธิชุมชนท้องถิ่นพัฒนานั้น ผมแทบไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและบุคลากรของ LDI ต่อเมื่อได้สำรวจทุนภายในเป็นเบื้องต้นจึงรู้ว่าการบริหารงานคงไม่ง่ายอย่างที่คิด
เมื่อก่อนผมเคยเป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลชุมชนของรัฐที่มีเจ้าหน้าที่ 100 คนเศษ งานโรงพยาบาลมีภารกิจให้บริการทางการแพทย์และสาธารณสุขแก่ประชาชนในพื้นที่ ไม่มีอะไรที่ซับซ้อน จะมีงานพัฒนาชุมชนบ้างก็เป็นงานพัฒนาด้านสุขภาพอนามัยตามวิชาชีพของพวกเรา
มีงานทางสังคมอยู่บ้างมักเป็นเรื่องการสร้างความสัมพันธ์กับผู้คนในท้องถิ่นและขอความร่วมมือสนับสนุนกิจการโรงพยาบาลซึ่งหากว่าโรงพยาบาลดูแลชาวบ้านดี ก็ได้รับการสนับสนุนอย่างดีเป็นการตอบแทน อยากได้เครื่องมือแพทย์ที่งบประมาณแผ่นดินไม่อาจให้ได้ อยากสร้างตึกเพื่อดูแลคนไข้ซึ่งต้องรอคิวงบประมาณอีกนานมาก อยากขยายพื้นที่โรงพยาบาลออกไปจากความคับแคบแออัด ฯลฯ เหล่านี้เพียงแค่บอกชาวบ้านร้านตลาดเท่านั้น ชุมชนเขาก็หามาประเคนด้วยแรงศรัทธา
อีกช่วงหนึ่งต่อมา ผมเคยแสดงบทบาทนักวิชาการควบคุมโรคที่ดูแลพื้นที่ระดับจังหวัด และเคยเป็นผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานวิชาการระดับเขตของกรมควบคุมโรคติดต่อซึ่งดูแลพื้นที่ 6 จังหวัดในภาคเหนือตอนล่าง บทบาทเช่นนี้แม้มิได้เป็นผู้บริหารสูงสุดที่ต้องดูแลภายในองค์กร แต่งานดูแลเครือข่ายภายนอกนั้น มีความซับซ้อนมากขึ้น ทำให้เราต้องปรับตัวเพราะไม่สามารถใช้ความสัมพันธ์เชิงอำนาจกับผู้คนในเครือข่ายได้ การสร้างชุมชนวิชาการและเครือข่ายปฏิบัติการควบคุมโรคระหว่างจังหวัดที่เข้มแข็งต้องใช้ทักษะอีกแบบหนึ่งซึ่งผมมิได้รู้สึกยากลำบากเลย คิดอยากจะทำอะไรก็กำหนดเป็นแผนงาน/โครงการและเตรียมงบประมาณไว้ล่วงหน้า จะพัฒนาศักยภาพนักวิชาการ จะพัฒนาผู้นำชุมชน จะวิจัยทดลองรูปแบบการทำงานใหม่ๆ ฯลฯ ล้วนสามารถทำได้ทั้งสิ้น แม้กระทั้งผมก่อตั้งมูลนิธิชาวพิษณุโลกรวมใจต้านภัยเอดส์ขึ้นมาเป็นองค์กรคู่ขนานทำงานร่วมไปกับสำนักงานควบคุมโรคติดต่อระดับเขตของกรมฯ ทำให้มีโอกาสได้รับเงินสนับสนุนจากสังคม และเงินอุดหนุนการจัดทำโครงการฯ ของภาครัฐ งานจึงดำเนินไปด้วยดีทุกทาง
แต่ที่ LDI ไม่ใช่อย่างนั้น LDI เป็นองค์กรพัฒนาเอกชนอิสระแบบเชลยศักดิ์ที่ไม่มีอะไรยึดโยงกับหน่วยงานของรัฐเลย เกิดขึ้นมาจากเงินสนับสนุนขององค์กรต่างประเทศล้วนๆ (CIDA-Canadian International Development Agency) และบัดนี้ทุนสนับสนุนหมดลงแล้ว ในระยะ 12 ปี ที่ผ่านมา LDI มีฐานะเป็นผู้บริหารกองทุนซึ่งทำหน้าที่ให้ทุนสนับสนุนแก่เอ็นจีโอและนักวิชาการลงไปทำงานกับชุมชนชาวบ้าน แต่ขณะนี้ตัวเองต้องกลายมาเป็นผู้ขอรับทุนเสียเอง
เมื่อทุนสนับสนุนจากCIDA สิ้นสุดลง LDI ยังคงมีเงินกองทุนหลักประกันที่เรียกว่าEndowment Fund อยู่ก้อนหนึ่งที่คาดหวังว่าจะใช้เป็นเงินฝากเพื่ออาศัยดอกผลเป็นค่าใช้จ่ายดำเนินงาน ขององค์กรในระยะยาว แต่บังเอิญช่วงนั้นเกิดวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ทำให้อัตราดอกเบี้ยเงินฝากของธนาคารลดลงอย่างฮวบฮาบ จากที่เคยได้ร้อยละ 10-11 ต่อปี เหลือเพียงร้อยละ 1-2 ต่อปีเท่านั้น จึงส่งผลกระทบต่อฐานะการเงินขององค์กรอย่างฉับพลัน
LDI เป็นองค์กรเอ็นจีโอที่ทำงานพัฒนาโดยผ่านการบริหารกองทุน สร้างความรู้และส่งเสริมชุมชนเข้มแข็ง ทุนภูมิปัญญาขององค์กรแบบนี้อยู่ที่บุคลากรด้านวิชาการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งนักวิจัย นักพัฒนา และผู้ประสานงานภาคสนามต่าง ๆ หลังจากจบโครงการ CIDA บุคลากรส่วนนี้ของ LDI เกือบไม่เหลือติดองค์กรเลย ส่วนหนึ่งต้องออกไปหางานอื่นที่มีความมั่นคงมากกว่า บางส่วนไปช่วยงานพี่เอนก นาคะบุตรและอาจารย์ไพบูลย์ วัฒนศิริธรรมที่ SIF บางคนถือโอกาสลาศึกษาต่อ ฯลฯ ส่วนที่เหลือเป็นพนักงานประเภท Back office คือธุรการ การเงิน การบัญชีและบริหารทั่วไป การปรับตัวขององค์กรจึงกลายเป็นโจทย์ใหญ่ของผมในขณะนั้น
เมื่อสำรวจดูทุนภายในองค์กรและเครดิตทางสังคมของ LDI ตลอดจนวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ที่จะไปข้างหน้าแล้ว ผมจึงตัดสินใจที่จะบริหารองค์กรแบบ pulsating organization ซึ่งได้ไอเดียมาจากหนังสือเล่มหนึ่งของอัลวิน ทอฟเลอร์ กล่าวคือ LDI ต้องปรับตัวเป็นองค์กรที่สามารถพองตัวและยุบตัวได้อย่างมีจังหวะ ตามภาระงานและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงผันผวนตลอดเวลา เช่นเดียวกับการบีบตัวเต้นเป็นจังหวะของกล้ามเนื้อหัวใจ
สำหรับเจ้าหน้าที่นักวิชาการและนักพัฒนาที่ออกไปทำงานในส่วนอื่นของสังคม เราถือเป็นคุณูปการอย่างหนึ่งที่สถาบันฯ ช่วยสร้างทรัพยากรคนแพร่ขยายออกไป รอจนกระทั่งการไหลออกหยุดนิ่งแล้ว เราจึงออกแบบโครงสร้างและอัตรากำลังใหม่ขององค์กรให้มีความสมดุลย์และกระทัดรัด ซึ่งดำเนินการไปควบคู่กับการพัฒนาโครงการและหาแหล่งทุนสนับสนุนจำได้ว่าคราวนั้นเราประกาศรับสมัครเจ้าหน้าที่นักวิจัย วุฒิการศึกษาระดับปริญญาโทขึ้นไป และรับเข้ามาจำนวน 6 คน ซึ่งต่อมาพวกเขาเหล่านี้ได้กลายมาเป็นฐานกำลังบุคลากรสำคัญของ LDI จนปัจจุบัน
ในช่วง 10 ปีหลัง LDI มีบุคลากรที่เป็นแกนกลางประมาณ 25-30 คน และมีเจ้าหน้าที่โครงการเพิ่ม-ลด, เข้า-ออกเป็นคราวๆ ตามภารกิจโครงการต่างๆ ทั้งที่สำนักงานส่วนกลางและศูนย์ประสานงานพื้นที่ตามภูมิภาค บางโครงการมีบุคลากรร่วมร้อยคน แต่ที่นอกจากนั้นเรามีเครือข่ายนักพัฒนาวิทยากรกระบวนการ นักวิชาการ นักวิจัย นักสื่อสาร ฯลฯ อยู่ในทุกจังหวัด อีกหลายพันคนที่พร้อมจะเข้าร่วมภารกิจ/โครงการกับ LDI ได้ตลอดเวลา
นี่คือตัวอย่างรูปธรรมของการบริหารองค์กรแบบยืดหยุ่นซึ่งเป็นประสบการณ์สำคัญส่วนหนึ่งของ LDI ในปี 2542
นพ.พลเดช ปิ่นประทีป
Be the first to comment on "ประสบการณ์ประชาสังคม (3) : องค์กรยืดหยุ่น 2542"